集團(tuán)化經(jīng)營管理體制的建立和完善(完整版)
【正文】 企業(yè)一體化發(fā)展是企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的必然趨勢，但企業(yè)發(fā)展的邊界要受組織失效和市場失效的制衡，就集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制所形成的競爭優(yōu)勢來看，企業(yè)規(guī)?；蛊髽I(yè)外部市場交易的某些行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)職能，降低了交易成本，規(guī)避了市場失效，提高了企業(yè)市場競爭地位和市場反應(yīng)速度。若控制較嚴(yán)易于造成決策和行動遲緩，對市場的反應(yīng)能 力差，還易于導(dǎo)致子公司失去主動性和積極性；但是若控制較松， 將會造成管理失控，容易造成違規(guī)操作 ， 易于出現(xiàn)收益的隱形流失。這也不可避免地造成投資公司所轄資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、地域跨度較大、規(guī)模大小不一的狀況。 （二）健全治理結(jié)構(gòu) 從股權(quán)結(jié)構(gòu)入手，逐步完善各個(gè)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，逐步規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層的各項(xiàng)組織和運(yùn)行制度。 e、規(guī)劃信息部主要職責(zé)：一方面承擔(dān)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、效果評估；另一方面完成集團(tuán)公司信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，負(fù)責(zé)收集集團(tuán)內(nèi)外部信息，為集團(tuán)公司決策服務(wù)。子公司治理機(jī)制設(shè)計(jì)中，董事會應(yīng)建立或健全薪酬委員會、審計(jì)委員會、戰(zhàn)略委員會、投資委員會、財(cái)務(wù)管理委員會和預(yù)算委員會等。計(jì)劃內(nèi)自行控制相對。筆者對投資公司職能定位的建議如下： 培養(yǎng)自身公司戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力 投資公司作為集團(tuán)的戰(zhàn)略中樞，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略定位，對市場具有敏銳的洞察力和市場研究能力，而且善于把握市場機(jī)會，對戰(zhàn)略實(shí)施具有很強(qiáng)的宏觀調(diào)控能力，為集團(tuán)公 司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。沒有條件組建財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)公司，對各成員也采取收支兩條限定，對資金預(yù)算、融資、資金使用等進(jìn)行統(tǒng)一管理。筆者認(rèn)為，這是發(fā)揮投資公司集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)勢，從結(jié)構(gòu)層面實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的收益最大化的一個(gè)舉措。 （七）整合實(shí)施 若是設(shè)立方案通過規(guī)范的審定后，按照具體的整合推進(jìn)實(shí)施方案進(jìn)行整合推進(jìn)，構(gòu)建和完善投資公司集團(tuán)化經(jīng)營管理體制。筆者僅提出一個(gè)問題：在投資公司目前的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)內(nèi)，信息溝通機(jī)制是否能充分達(dá)到今后投資公司集團(tuán)化發(fā)展的更高層次的需要？ 三、產(chǎn)業(yè)組合和資源共享是集團(tuán)化發(fā)展體制創(chuàng)新的關(guān)鍵 投資公司是集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)，房地產(chǎn)、酒店業(yè)等行業(yè)的相對總體規(guī)模和數(shù)量較大，筆者認(rèn)為，如何建立投資公司具有協(xié)同性、交流性的產(chǎn)業(yè)組合，如何 構(gòu)建具有循環(huán)經(jīng)濟(jì)、高效經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈，如何在管理經(jīng)驗(yàn)、營銷網(wǎng)絡(luò)、物資采購和人力資源開發(fā)等方面達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源共享，如何加強(qiáng)各子公司間聯(lián)系，同時(shí)整合那些關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，這都將是投資公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展體制創(chuàng)新的關(guān)鍵；從投資公司整體上來看，這些也是增加邊際效益的最值得突破和創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)然也是個(gè)難點(diǎn)，需要很強(qiáng)的操控和協(xié)調(diào)能力。筆者認(rèn)為，首 先，無論是投資公司，還是子公司，都應(yīng)該確立一種更加開放的、共贏的健康心態(tài)，應(yīng)該看到控制僅僅是一個(gè)正常的管理途徑，其目的是為了企業(yè)更好的發(fā)展；其二，投資公司也亦從另一個(gè)層面照顧各個(gè)子公司的具體情況，給予必要的資源補(bǔ)充和咨詢指導(dǎo)，幫助子公司提升競爭力，畢竟子公司還依舊是整個(gè)集團(tuán)的利潤來源，還有相對一部分企業(yè)具有較強(qiáng)的成長性。 四、體制完 善 筆者認(rèn)為，體制建立完整后，應(yīng)根據(jù)宏觀和微觀環(huán)境的發(fā)展變化，就以下幾個(gè)方面逐步完善之，以期望更好地達(dá)成目標(biāo)。 筆者認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)組合設(shè)計(jì)方面，投資公司還應(yīng)加強(qiáng)以下幾項(xiàng)工作： 業(yè)務(wù)評估和投資決策管理 集團(tuán)性公司隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)管理的有效性顯得非常重要，這主要是對集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的成長性、盈利性進(jìn)行評估，即集團(tuán)內(nèi)哪些業(yè)務(wù)成長空間大、經(jīng)營業(yè)績好；哪些業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期、成長期或成 熟期；哪些業(yè)務(wù)需要投資公司重點(diǎn)支持；哪些業(yè)務(wù)需要進(jìn)一步投資擴(kuò)大規(guī)模；哪些業(yè)務(wù)是投資公司目前的核心類業(yè)務(wù)；哪些業(yè)務(wù)是投資公司未來培育的核心業(yè)務(wù)等。 技術(shù)和研發(fā)系統(tǒng) 在知識經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代，集團(tuán)公司的技術(shù)和研發(fā)系統(tǒng)顯得愈加重要，甚至決定著集團(tuán)公司的前途和命運(yùn)。 幫助子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升 由于子公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，出于本公司的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，出現(xiàn)短視行為，或者因?yàn)樽庸緦I(yè)人才匱乏、運(yùn)行機(jī)制不到位、推行措施不得力等方面的原因，子公司不能很好地與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展相一致，投資公司就必須幫助子公司提升經(jīng)營業(yè)績，在戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)、實(shí)施措 施、原則和政策方面給與宏觀指導(dǎo)。計(jì)劃內(nèi)自行控制。母子公司管理模式選擇受各種因素的影響，至于每一個(gè)集團(tuán)公司選擇什么樣的管理模式更適合于自身發(fā)展，在這里也沒有標(biāo)準(zhǔn)化模式和規(guī)范化要求，關(guān)鍵要根據(jù)每一個(gè)集團(tuán)公司的具體情況而酌情選擇。 其次，還有財(cái)務(wù)部、人事部、后勤部等，在此不再贅述。適宜的治理結(jié)構(gòu)模型是： 投資公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) （三）完善組織結(jié)構(gòu) 作為資本型母子公司關(guān)系，投資公司對子公司主要體現(xiàn)出資功能，即對子公司實(shí)行對 外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資本
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