【正文】 一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構的關系 任何一個企業(yè)的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務擴散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結合的組織結構格局。 （ 2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標。 返回 組織結構的滯后性 指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。靈活性減少；重復性工作增加。 分權程度。 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。他提出 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 。 責權的絕對性原則。 1便于領導原則。 ? 為了使設計的組織結構保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結構的適宜性進行評估。 職能型組織結構的主要優(yōu)點 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結構的主要缺點 : 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標； 決策過程可能緩慢； 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 成功的領導過程應該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃。 對領導者個人素質(zhì)有如下要求： 行業(yè)和企業(yè)知識。 清楚表達目標的能力 對目標的堅定信念 不循規(guī)蹈矩的行為 作為變革的代言人 環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估。 兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。 一、總經(jīng)理的類型 ? 各種總經(jīng)理類型的特點： 開拓型 服從性 非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 社交性 性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動下具有很 強的才能和魅力 能動性 極度活躍，難于休息，不能自制 成就壓力 容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事 物的刺激 思維方式 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 2 征服型 服從性 有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性 社交性 有選擇的外向性，適于組成小團體 能動性 精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制 成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風險 思維方式 有洞察力，知識豐富，博學、具有理性 冷靜型 服從性 強調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動性 按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足 思維方式 嚴謹、系統(tǒng)、具有專長 行政型 服從性 遵規(guī)守矩，例行公事 社交性 性格內(nèi)向，有教養(yǎng) 能動性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍 思維方式 固執(zhí)以往的處理方式 理財型 服從性 官僚、教條、僵化 社交性 程序控制型 能動性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力 反應性行為，易受外部影響 思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事 交際型 服從性 在一定的目標內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性 社交性 通情達理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念 能動性 扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力 長期戰(zhàn)略，即按目標執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式 有深度與廣度，能夠進行比較思考 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 開拓型經(jīng)理的效應 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 交際型經(jīng)理的效應 行業(yè)引力 強 中 弱 競爭地位 強 中 弱 投資快 速增長 成熟的 開拓者 計劃型的 開拓者 調(diào)整型的 開拓者 有選擇的 投資增長 主導地位， 暫緩或 抽資 有選擇的 投資增長 老練的 計劃者 獲利或 保護 盈余型的 計劃者 抽資轉向 調(diào)整 專家型 獲利或 保護 抽資轉向 收縮或 放棄 職業(yè)型 經(jīng)理 有經(jīng)驗的 成本控制型 職業(yè) 清算者 不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型 戰(zhàn)略 經(jīng)理 類型 二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個經(jīng)理班子時，應遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。 一、確定評價標準 評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。 ? 。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產(chǎn)記錄等的測定。 控制系統(tǒng)應是有意義的。 控制系統(tǒng)應提供關于發(fā)展趨勢的定性的信息。下面介紹幾種常用的控制方法。如果制定了評價標準，并對工作成績進行了評價，但并為接著采取恰當?shù)男袆樱瑒t最初的兩步將收效甚微。評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應當是可定量的 ,易于衡量。這四種能力分別是： P — 提供勞務或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術能力； A— 計劃、組織和控制集團活動的管理技能； E— 適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質(zhì)； I— 調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能。 M pm P PM 弱 強 弱 強 目標達成趨勢 團體維持趨向 三、領導的權變理論 三個重要的情境因素： 領導者與被領導者的關系：即領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度。 PM領導行為理論 : 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個，或兩者兼而有之。 信譽和工作記錄良好。 建立一個強有力的資源協(xié)作體系。 矩陣型組織結構 優(yōu)點： 靈活機動型和適應性強； 有利于把水平管理和垂直管理結合起來，加強各部門的協(xié)作。 返回 職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件 : 產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構 產(chǎn)品或服務型組織結構，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。 一個有效性很差的組織結構表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 返回 這些公司事業(yè)部的特點： ? 事業(yè)部功能非常完整。 統(tǒng)