【正文】 江蘇廣電集團對下屬業(yè)務(wù)單元的控制手段主要有以下幾種（一） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃：總部制定或?qū)徟鳂I(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定其發(fā)展方向和步驟，規(guī)定其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場定位以及品牌形象等，各業(yè)務(wù)單元必須在此基礎(chǔ)上開展業(yè)務(wù)； ? 指標(biāo)與考核：總部在與各業(yè)務(wù)單位充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上制定年度、季度和月度的經(jīng)濟效益指標(biāo)，以及其他綜合考評指標(biāo)，對其進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營者實施獎懲，甚至進行人事任免； ? 下派董事和財務(wù)負責(zé)人：總部通過下派的董事和財務(wù)負責(zé)人了解各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營情況，并通過董事會控制其重大經(jīng)營決策和經(jīng)營層人事任免，以此來體現(xiàn)總部的戰(zhàn)略意圖； x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 江蘇廣電集團對下屬業(yè)務(wù)單元的控制手段主要有以下幾種（二） ? 重大事項審批和備案制度：總部通過規(guī)定重大事項的范圍、報批程序以及會簽與責(zé)任人，充分發(fā)揮職能部門監(jiān)控與參謀的作用，在控制風(fēng)險的同時還可以幫助管理層更好地做出決策； ? 資金集中管理：總部通過集中管理各業(yè)務(wù)單位的資金，一方面在內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間調(diào)劑余缺，另一方面集中進行戰(zhàn)略性投資，這可以提高資金使用效率，并降低投資風(fēng)險； ? 全面預(yù)算管理：總部對需要控制的業(yè)務(wù)單位實行全面預(yù)算管理，可以通過預(yù)算的投向體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，進行事前和事中的控制，并不斷降低經(jīng)營成本； ? 內(nèi)部審計制度：總部通過定期和不定期的內(nèi)部審計對各業(yè)務(wù)單位管理層進行監(jiān)督，并及時進行糾正。 階段一 階段二 階段三 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 將獨立于頻道外的電視劇采購選擇權(quán)納入頻道，短期內(nèi)除衛(wèi)視外，在節(jié)目播出上成為真正的頻道 階段一 階段二 階段三 目前江蘇廣電的頻道的狀況 – 頻道是欄目生產(chǎn)單位、頻道總監(jiān)僅僅是 1－ 2個欄目大制片人 ，核心的電視劇采購和選擇權(quán)劃歸采購部，頻道總監(jiān)有名無實 – 頻道在節(jié)目生產(chǎn)與播出上成為完整的整體，是奠定延伸產(chǎn)業(yè)開發(fā)的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)品牌化運營的前提條件，是實現(xiàn)面對市場轉(zhuǎn)型的必須 變革的目標(biāo) – 采購部門作為頻道的代理部門和電視業(yè)購買的統(tǒng)一出口； – 頻道具有電視劇選擇和購買權(quán)、統(tǒng)一負責(zé)頻道各欄目收視率；頻道總監(jiān)成為真正成為負責(zé)頻道多有節(jié)目的總監(jiān)，名副其實。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 我們建議江蘇廣電集團成立獨立的電視劇制作與銷售公司，集團對其以控股子公司的模式進行管理 ? 形成以股權(quán)為紐帶的母子公司管理關(guān)系，子公司享有業(yè)務(wù)自主權(quán)，對母公司承擔(dān)投資回報的責(zé)任；集團對其采用利潤中心的模式進行考核，而非目前成本中心的模式； ? 引入民營人才與運行機制，積極參與市場競爭，在現(xiàn)有的廣電壟斷播出體系外運行； ? 充分利用江蘇電視臺的播出能力和資源，但與電視頻道之間應(yīng)按市場價格進行內(nèi)部模擬市場交易和核算； ? 要求管理層以現(xiàn)金入股并對其進行期權(quán)激勵，同時嘗試引入其他投資者，實現(xiàn)股權(quán)多元化。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 對于投資公司下屬的業(yè)務(wù)，我們建議應(yīng)充分放權(quán)，使之獲得充分的經(jīng)營運作空間，但對于追加投資則應(yīng)慎重，要盡可能集中力量投入到核心業(yè)務(wù)中去 ? 投資公司是獨立法人實體，擁有對這些業(yè)務(wù)的資產(chǎn)處置權(quán)，集團主要考核其資產(chǎn)收益率； ? 對于上述各項業(yè)務(wù)如果確實缺乏發(fā)展?jié)摿t應(yīng)逐步退出；對于有潛力的業(yè)務(wù)待發(fā)展到一定階段后可從投資公司轉(zhuǎn)到由集團直接管理； ? 上述各項業(yè)務(wù)均應(yīng)實行公司化改革，大力引進外部投資者，積極推行管理層持股； ? 集團對這些業(yè)務(wù)應(yīng)充分放權(quán)，以考核其利潤指標(biāo)為主，并對他們的債權(quán)債務(wù)、對外擔(dān)保與投資情況予以充分關(guān)注，大力控制其財務(wù)風(fēng)險。 財務(wù)委員會 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 電視傳媒中心成立電視運營委員會，作為電視業(yè)務(wù)政策討論的論壇，制定電視經(jīng)營的策略 委員會的定位 委員會的成員 支持部門 例會周期 – 研討和制定電視經(jīng)營政策；主要限于政策制定和決策領(lǐng)域，行政執(zhí)行的最高權(quán)力在電視傳媒中心總裁； – 電視傳媒中心總裁、副總裁，廣告經(jīng)營負責(zé)人，核心職能負責(zé)人及指定人員，總?cè)藬?shù)在 7人以下；主席為電視傳媒中心總裁 ； – 集團辦公室或傳媒中心職能部門； – 為月例會，時間安排在電視業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會之后，以便將經(jīng)營分析會暴露的核心問題進行集中決策；頻道會同廣告經(jīng)營部門要提交統(tǒng)一模板的月度經(jīng)營分析報告 ； 列席人員 – 例會可要求相關(guān)頻道總監(jiān)及廣告負責(zé)人列席參加。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 電視劇采購中心轉(zhuǎn)型為經(jīng)營電視劇制作與銷售的公司后，將成為真正的利潤中心，因此必須改變現(xiàn)有的電視劇采購模式 ? 目前由電視劇采購中心掌握的采購預(yù)算分解到各頻道掌握，頻道對包括電視劇在內(nèi)所有節(jié)目的收視率和利潤負責(zé)，在預(yù)算范圍內(nèi)可以自主選擇電視劇，由電視劇公司代為購買；多余的播放輪次也可交由電視劇公司代為銷售； ? 電視劇公司應(yīng)向頻道提供完善的電視劇市場預(yù)測和貨源信息，同時可按一定的比例（例如與收視率或廣告收入掛鉤）收取代理費，作為其自身的部分業(yè)務(wù)收入； ? 電視劇公司主要收入來源于自己制作的電視劇面向市場銷售，但對于有戰(zhàn)略性意義的電視劇應(yīng)服從集團的統(tǒng)一安排； ? 應(yīng)建立頻道之間以及頻道與電視劇公司之間的電視劇采購例會制度，提供有效的信息溝通交流平臺，盡可能促成各頻道之間的合作與共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 部分頻道獲得廣告經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)組織變革，而其他頻道以管理機制為手段實現(xiàn)節(jié)目生產(chǎn)與廣告經(jīng)營的充分結(jié)合 1. 建議衛(wèi)視頻道獲得廣告經(jīng)營權(quán) ? 衛(wèi)視的發(fā)展重點在省外，廣告經(jīng)營獨立于廣告管理部之外，與省內(nèi)頻道進行區(qū)隔 ? 衛(wèi)視是短期內(nèi)最大的增長點，賦予其經(jīng)營權(quán)，能夠更有效的達到增長目的 ? 衛(wèi)視作為最核心的頻道給予其權(quán)力不會造成以小亂大的風(fēng)險 2. 建議少兒頻道獲得廣告經(jīng)營權(quán) ? 少兒頻道短期內(nèi)不是廣告商關(guān)注的重點，即使全省覆蓋，由于內(nèi)容的專業(yè)區(qū)隔，不會產(chǎn)生過大的廣告沖突； ? 少兒頻道的發(fā)展重點不在廣告，而在于類似尼克頻道的延伸業(yè)務(wù) 3. 建議體育頻道獲得廣告經(jīng)營權(quán) ? 體育頻道的內(nèi)容如果限制在體育節(jié)目，其也不會對其他頻道的廣告經(jīng)營進行沖擊 ? 體育頻道短期內(nèi)覆蓋不能解決，其經(jīng)營重點也不在廣告； ? 體育頻道具備進行延伸開發(fā)的空間 階段一 階段二 階段三 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 對廣告經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，一方面可以形成利潤增長點，另一方面可以提升持續(xù)發(fā)展的競爭力 1. 對廣告代理進行集中的、透明化的管理； 2. 價格政策統(tǒng)一，提高電視臺的誠信度； 3. 建立重點廣告客戶的數(shù)據(jù)庫，強化對廣告客戶的媒體需求研究和反應(yīng)速度； 4. 對廣告客戶進行科學(xué)分類，采取不同管理服務(wù)方式； 5. 加強對重點行業(yè)、重點客戶的廣告管理和省內(nèi)的媒體增值服務(wù)。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 此種發(fā)展路徑也是國際傳媒當(dāng)前經(jīng)營的精髓 VIACOM的尼克頻道 ? NICKELODEON將其品牌與人物授權(quán)給全球性的商品、家庭影視產(chǎn)品及出版物； ? NICKELODEON具有電影制作公司，根據(jù)頻道的故事與人物拍攝電影，并通過派拉蒙發(fā)行； ? NICKELODEON擁有和經(jīng)營主題公園，并擁有 “ 尼克娛樂公司 ”經(jīng)營巡回演出業(yè)務(wù)； ? 擁有獨立的 “ 尼克工作室 ” 制作電視節(jié)目； ? 擁有獨立的 “ 尼克動畫制作工作室 ” 生產(chǎn)動畫產(chǎn)品； ? 出版月刊 “ 尼克雜志 ” 等。 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 ?電視業(yè)務(wù)組織和機制設(shè)計 ? 電視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向回顧 ? 分階段發(fā)展與組織設(shè)計建議 ? 當(dāng)前階段組織與運行機制建議 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 電視作為江蘇廣電最核心的業(yè)務(wù)，結(jié)合其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的漸進性特征，電視業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)型也必將是分階段進行 主要考慮因素： ? 假如將電視定位于僅依靠廣告進行創(chuàng)收，則頻道負責(zé)收視率、廣告統(tǒng)一經(jīng)營是合理的，但假如將頻道作為品牌化、具有多種延伸業(yè)務(wù)的經(jīng)營實體，廣告經(jīng)營權(quán)未來必須下放； ? 江蘇廣電初步奠定的點成本考核為中心的頻道管理體制，大力強化頻道對收視率的關(guān)注，在國內(nèi)居于領(lǐng)先地位，經(jīng)營績效顯著，其精髓短期內(nèi)應(yīng)繼續(xù)向縱深發(fā)展和鞏固； ? 江蘇廣電的頻道之間，核心頻道之間專業(yè)化區(qū)隔不大，在限制在同一區(qū)域經(jīng)營的前提下，廣告統(tǒng)一經(jīng)營在一定的時段內(nèi)將是主流，同時，在廣告經(jīng)營由粗放向精細、由依靠不專業(yè)的代理公司向主動經(jīng)營客戶的轉(zhuǎn)型中，分散經(jīng)營將降低轉(zhuǎn)型的效率與專業(yè)水準(zhǔn)的提高； ? 江蘇廣電由于長期處在事業(yè)化體制下，內(nèi)部表現(xiàn)出來的經(jīng)營型人才匱乏，需要在經(jīng)營中不斷挖掘和培養(yǎng)；同時，內(nèi)部對經(jīng)營權(quán)下放所需的管理協(xié)調(diào)的能力與效率相對薄弱。 階段一 階段二 階段三 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 ? 電視業(yè)務(wù)組織和機制設(shè)計 ? 電視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向回顧 ? 分階段發(fā)展與組織設(shè)計建議 ? 當(dāng)前階段組織與運行機制建議 x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 當(dāng)前過渡階段的頻道組織架構(gòu)，采用漸進的方式，形成多元化的頻道格局 1. 具有廣告經(jīng)營權(quán)的頻道 – 衛(wèi)視頻道、少兒頻道（公司）、體育頻道（公司） 2. 廣告統(tǒng)一經(jīng)營的頻道 – 綜藝頻道、城市頻道、影視頻道、公共頻道、國際頻道 3. 付費頻道 – 靚妝頻道（公司） x省廣播電視總臺（集團）組織管理設(shè)計報告 新華信認為，衛(wèi)視頻道應(yīng)轉(zhuǎn)變成為具有廣告經(jīng)營權(quán)獨立運營的事業(yè)部，有利于刺激收入增長和啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ? 組織整合是最有效的變革模式，有利于在最重要的增長點上實現(xiàn)增量 ?