【正文】 等。 影響供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有： （ 1）供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度； （ 2）交易量的大??； （ 3）產(chǎn)品的差異化程度； （ 4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大??； （ 5）前向一體化的可能性； （ 6）信息的掌握程度。 （ 5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次 公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。自考“戰(zhàn)略管理”復(fù)習(xí)資料 本復(fù)習(xí)資料只適用于自考中商務(wù)管理專業(yè)使用 第一章 戰(zhàn)略管理概論 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。 競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。 （ 6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。 影響購買者討價還價能力的因素主要有： （ 1）買方的集中度； （ 2）買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重； （ 3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度； （ 4）轉(zhuǎn)換成本； （ 5）買方的贏利能力； （ 6）買方后向一體化的可能性； （ 7）買方信息的掌握程度。 企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從于企業(yè)使命。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。即企業(yè)可以適時地更改其戰(zhàn)略目標(biāo)。 （ 3）權(quán)變性原則。 前向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。 不相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。 （ 2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。 、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有： （ 1）可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)； （ 2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時間上的損失； （ 3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用； （ 4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。 公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本（即各種價值活動的成本之和）舊必須低于競爭對手的累積成本。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件主要包括： （ 1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （ 2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； （ 3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （ 4）很強(qiáng)的市場營銷能力； （ 5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性； （ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （ 7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。 衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意這樣幾個方面的主要問題： 第一，客觀分析衰退行業(yè)的形勢； 第二，避免打消耗戰(zhàn)； 第三，謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 市場挑戰(zhàn)者是 指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品 之間的判別可以具體到每個基本元件。 本形式 企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式： 一是為市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營而采用的進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略； 二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。為此，必須進(jìn)行十分有效的管理。 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。 （ 4）具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場、項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實(shí)施可以發(fā)揮著不可估量的作用。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。對企 業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一 區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機(jī)制。 所有權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實(shí)施的控制。 第九章 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用 市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機(jī)動、靈活的特點(diǎn)，進(jìn)入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略 。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時運(yùn)作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。企業(yè)文化再造的基本思路是： （ 1）企業(yè)文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功； （ 2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型； （ 3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。 戰(zhàn)略實(shí)施與資源具有密切的關(guān)系。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。 人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有： （ 1）任人唯賢戰(zhàn)略； （ 2）崗位輪換使用戰(zhàn)略； （ 3）臺階提升使用戰(zhàn)略； （ 4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略； （ 5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略； （ 6）破格提拔使用戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有： （ 1）高檔戰(zhàn)略； （ 2）空隙戰(zhàn)略； （ 3）升級戰(zhàn)略。 市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。