【正文】 鏈管理水平 建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產率 1 關鍵績效指標 策略與關鍵成功因素 169。 Andersen Consulting 2021 30 績效總結與激勵流程 部門 / 角色 首席運營官 部門負責人 績效管理組 編制獎勵預算 個人績效總結 (見流程 ) 分配各部門的獎勵預算 發(fā)放績效考核文件 向各部門發(fā)放預算 收到績效總結文件 績效目標 績效鑒定表 績效目標 績效鑒定表 分析績效結果 /與績效目標對照 進行初步評估 分配每個員工的獎金額 對照預算 獎金額是否超過預算？ 再評估 1. 審核大的數額 2. 要求追加預算 3. 按比例調整獎金額 初步評估定案 要求員工自我總結 /訂培訓計劃 與員工進行個別績效評估會談 決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃 是否取得共識？ 部門負責人和員工各自寫出不同意的理由 在上一級主管的參與下再協(xié)商 最后決定獎金 簽署獎金文件 將獎金文件發(fā)給績效管理組 財務 將各部門獎金匯總 /檢查是否符合預算 向人力資源部通報 向員工發(fā)出獎金信并通知財務 接到發(fā)獎金的通知 發(fā)放獎金 上報首席運 營官 審核獎金發(fā)放計劃 結束 結束 審核預算 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 開始 績效管理流程 人力資源部 將文件裝入員工個人檔案，以作薪資調整和晉升的依據 否 是 否 是 169。 Andersen Consulting 2021 22 建立績效管理體系和設定績效目標流程二：確立關鍵成功因素 (KRA)和關鍵績效指標 (KPI) 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關部門負責人 /績效管理員 熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務目標 熟悉公司的業(yè)務規(guī)劃 把策略目標轉化為 KRA 擬定初步的KPI/與相關部門負責人探討 與績效管理組一起確定本部門的 KRA和 KPI 與本部門成員溝通，使相關人員都清楚部門的 KRA和 KPI 是否取得共識 ? 將各部門的KRA和 KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng) 是 提出不同方案 在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會議，最后確定 KRA和 KPI憇 是否取得共識 ? 為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格 將績效考核表格發(fā)給各部門負責人 否 參考標準： 1. 部門業(yè)務規(guī)劃 2. 績效管理表格 將全部 KRA和 KPI匯總，報企業(yè)發(fā)展部部長審核 開始 執(zhí)行委員會 審核 否 是 規(guī)劃流程 目標和績效管理體系流程 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 月度產銷儲計劃 分析業(yè)務流程 制定初步績效目標 年度經營大綱 與各部門負責人和績效管理員溝通 制定行動方案 簽定績效目標協(xié)議 將協(xié)議送績效管理組 參見流程 績效管理流程 169。 建立績效管理體系和設定績效目標 設計一套與企業(yè)策略緊密關聯，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng) 定期績效分析與改進 為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動 方案 績效總結與 激勵 將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司的整體策略，有利于改善績效 表現 資源配置和人力資源發(fā)展 為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程 績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設定績效目標 確立關鍵成功因素和績效指標 設定績效目標值 改變關鍵績效指標 增加關鍵績效指標 收集績效數據 部門績效分析與改進 個人績效分析與改進 所包括的子流程 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2021 13 學習與成長面 ?員工生產力 ?員工滿意度 ?資訊環(huán)境建立 結 果 導 向 內部營運面 ? 供應商管理改善 ? 生產流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務面 ?凈資產回報率 ?銷售凈利率 ?總資產周轉率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正面影響 更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 ? 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。 Andersen Consulting 2021 9 ? 績效管理體系現況分析 ? 績效管理體系的指導原則 ? 細部績效管理體系設計 ? 績效管理流程 ? 關鍵績效指標 ? 關鍵部門角色與職能 目錄 169。 Andersen Consulting 2021 5 企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結。V. 關鍵績效評估體系 169。 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2021企業(yè)遠景目標的實現 ? 年度經營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務性目標 (如新產品開發(fā) )與財務性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點 ? 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內部流程改善的指標設計 ? 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動 ? 各部門的行動缺乏關聯，同時也未緊密結合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 ? 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案 ? 由于國營企業(yè)的特性，有關政府部門對於經營投資有政策性干預之可能 部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接 ? 企業(yè)策略難以轉化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實 ? 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務，造成企業(yè)力量難以集中的困難 ? 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果 ? 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期 策略目標培植必要的能力 ? 政策性干預使企業(yè)無法放手進行長期目標經營，和臨時性調整資源分配 績效管理體系現況分析 169。 Andersen Consulting 2021 10 績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現上。這些最終在財務指標得到反映 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。 ( + ) ( + ) ( + ) 指標間應有明確的因果關聯 範例說明 績效管理體系的指導原則 169。 Andersen Consulting 2021 18 小天鵝績效管理體系的總流程圖 平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯系與 目的。 Andersen Consulting 2021 23 建立績效管理體系和設定績效目標流程三：設定績效目標值 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關部門負責人 /績效管理員 為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格 (見流程 ) 開始 執(zhí)行委員會 企業(yè)策略規(guī)劃流程 關鍵成功因素和關鍵績效指標的最初建立 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 制定初步績效目標 (見流程 ) 建議公司的績效目 標值 “ 十五 ” 規(guī)劃 年度經營大綱 月度產銷儲計劃 報執(zhí)行委員會審核 審核公司績效目標值 修訂公司績效目標值 確定公司績效目標值 /分發(fā)到各相關部門 制定本部門的績效目標值 部門規(guī)劃 與績效管理組溝通 根據公司績效目標值審核確認部門目標值 根據部門績效目標值制定個人目標值 /報績效管理組備案 否 是 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2021 31 小天鵝必須將績效管理的 過程 與 結果 透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。 Andersen Consulting 2021 35 關鍵績效指標 財務指標 提高凈資產 回報率 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖。 Andersen Consulting 2021 39 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。 Andersen Consulting 2021 43 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2021 47 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2021 51 公司部門 指標數目 公司部門 指標數目 股份公司 23 銷售公司 79 洗衣機廠 26 財務部 14 會計部 9 行政部 14 企業(yè)發(fā)展部 11 信息技術部 12 技術中心 16 人力資源部 20 物資部 33 營銷規(guī)劃部 17 國際部 11 內部審計部 8 總計指標數目： 199項， 多部門共享指標 94項 對照項目第三階段的組織設計工作，可以看到每個組織部門相對應的績效指標的數目。 + 關鍵績效指標 169。 Andersen Consulting 2021 48 學習和成長 方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。 Andersen Consulting 2021 44 內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2021 40 客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2021 36 關鍵績效指標 財務指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2021 32 績效指標 差異化原因分析 重要性 行動方案 時間 負責人 績效目標 績效指標 預定達成率 實際達成率 差異化原因分析 競爭環(huán)境分析 ? 競爭市場分析 ? 趨勢及風險評估 ? 策略議題及策略目標 會前資料分發(fā)與會單位 小天鵝應仔細規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論 議題的安排 、 資料的準備 及決策追蹤 都必須詳盡地規(guī)劃。 Andersen Consulting 2021 25 建立績效管理體系和設定績效目標流程五：增加新的績效指標 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關部門負責人 /績效管理員 提出增加新的 KPI的請求 收到改變 KPI的請求 需要增加新的KPI嗎？ 開始 新增KPI的數量大嗎？ 與部門負責人或績效管理員會商 結束 參見流程 參見流程 是 否 是 執(zhí)行委員會 報執(zhí)行委員會審核 審核 否 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2021 19 績效管理流程與其他管理流程的關系 績效管理