關(guān)于員工激勵(lì)制度的幾點(diǎn)分析(完整版)
【正文】 很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。美國(guó)學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。記住，這些東西不需要涉及金錢(qián)。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。 各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。 如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一 個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。 職級(jí)體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過(guò)對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開(kāi)薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。 （二）激勵(lì)不能靠錢(qián)買(mǎi) 如果企業(yè)想要員工 不遺余力地工作，多給錢(qián)就能解決問(wèn)題嗎？ 事實(shí)證明，錢(qián)并不能解決所有的問(wèn)題。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。說(shuō)句實(shí)話，金錢(qián)只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績(jī)。因此，你應(yīng)該專(zhuān)注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)?！痹诮裉?，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng) 的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過(guò)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。不過(guò)，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來(lái)不同。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè) 技能的提高。如果企業(yè)能 不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。 多表彰員工?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，” Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷(xiāo)售推廣部主管 Debra Sieckman 有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。 這些人在做出跳槽決定時(shí)，考慮的不只是薪水，也會(huì)考慮現(xiàn)任職位 的各種不盡意之處。這些外方經(jīng)理人似乎不愿理會(huì)中國(guó)經(jīng)理人的想法，往往對(duì)他們提出的替代方案斷然予以否決。外企應(yīng)推行完善的管理系統(tǒng)，能明確傳達(dá)工作要求及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，給員工提供擔(dān)負(fù)更大職責(zé)的機(jī)會(huì)。 約有半數(shù)的被調(diào)查者表示，他們之所以跳槽，是因?yàn)槭艿叫侣毼环N種誘惑的影響，其中包括新任職的公司是國(guó)際知名企業(yè)、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關(guān)系 等等。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。 在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。 霍尼韋爾公司為提高全球 5,000 名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。提供經(jīng)濟(jì)保障。 四、關(guān)于員工忠誠(chéng) 管理顧問(wèn) Robert Swain（斯溫）說(shuō)：“那些最開(kāi)明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。就象藍(lán) 十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。經(jīng)理人可用它來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。一方面，“級(jí)段”最終是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外 殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。
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