【正文】 大、做久，是典型 的舍本逐末。然后把工資與調(diào)查結(jié)果掛鉤。薩特斯（ Robert Suttles）是一家提供綜合醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的公司 ——Health First的人力資源高級副總裁，他采用了蓋洛普咨詢公司（ Gallup）的 Q12 測評工具來評估公司的新老經(jīng)理人。在德法這次聯(lián)合軍事演習(xí)中，理性的作法是：預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊。很多時(shí)候，員工之間的合作溝通就像老夫老妻相處一樣 ，越吵情越濃，越吵效率越高。 堅(jiān)決辭退那些事事與你持相同意見的員工！ 美國著名的心理學(xué)家 Dr. Wayne Dyer曾經(jīng)很幽默地詮釋他所認(rèn)為的“靈魂伴侶”的真意。建立在這個(gè)基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)精神，才具有更現(xiàn)實(shí)的意義?！痹谕茝V團(tuán)隊(duì)精神的初期，我們會發(fā)現(xiàn)由于大家團(tuán)結(jié)互助的精神，讓企業(yè)的效率大增，成效明顯。雖然你不一定能完全預(yù)見得到結(jié)果，但顯然的是，好戰(zhàn)略已成了企業(yè)每一行動(dòng)背 4 后的驅(qū)動(dòng)力量?，F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)跟隨品牌都密切地注意著領(lǐng)導(dǎo)者，然后一窩蜂地仿效。人們合作越緊密，他們就做得越好?！比〉眠@類信息的唯一途徑是與之交談，作出自己的判斷。免費(fèi)信息通常是二手信息。 1 管理文摘 〖管理新情報(bào)〗 你想要的信息，在任何數(shù)據(jù)庫里都找不到 對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣 —— 走對立之路 團(tuán)隊(duì)精神是怎樣讓企業(yè)成為大鍋飯的？ 韋爾奇縱論人才標(biāo)準(zhǔn) 堅(jiān)決辭退那些事事與你持相同意見的員工！ “預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)”常常是企業(yè)務(wù)實(shí)的選擇 用 Q12評估公司質(zhì)量 做強(qiáng)才是企業(yè)的根本！ 一見鐘情的面試要不得！ 〖管理思想研究〗 領(lǐng)導(dǎo)者的智慧 〖管理書摘〗 對抗困境的領(lǐng)導(dǎo)要素 —— 鐵碗執(zhí)行力 〖策略分析〗 致 CEO的一封信 〖企業(yè)家談管理〗 施崇棠， 讓“巨獅”共好 〖管理新情報(bào)〗 你想要的信息，在任何數(shù)據(jù)庫里都找不到！ 60 歲的詹姆二手信息的問題是別的人已得到該信 2 息。而如果你想知道未來，唯一的辦法是通過專業(yè)情報(bào)分析專家來獲取，要不就是你自己就是一個(gè)情報(bào)專家?！崩?，公司通常派 1520 人參加大型商展。這種情況，在中國尤盛。當(dāng)不得不要與市場上的領(lǐng)導(dǎo)者展開競爭，請你務(wù)必記得，這是一場針鋒相對的戰(zhàn)爭。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，不少企業(yè)就出現(xiàn)了這樣的問題：有一些人總愛打著團(tuán)隊(duì)精神的幌子說，“這件事情你能不能幫我做一下？”如果出現(xiàn)了這樣的信號，管理者就要高度警惕了：在他心目中，團(tuán)隊(duì)成員幫助他，是應(yīng)該的？如果是這樣的話，惡性循環(huán)從此刻便開始了。 韋爾奇縱論人才標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)界都認(rèn)識到，要找到優(yōu)秀的人才，才能辦一流的企業(yè)，繼而再用一流的企業(yè)吸引更優(yōu)秀的人才。他認(rèn)為，大家都以為靈魂伴侶是指另一個(gè)人在各方面都和你相似，你們喜歡一樣的東西、說一樣的話、看一樣的書、有一樣的想法。相反地，如果你的員工或下屬事事都與你持相同的意見，遇到這種情況顯然不正常。不過如果換成是企業(yè)家，或許他們的做法就是：預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)。 Q12測評工具源于 20世紀(jì) 90 年代蓋洛普咨詢公司所進(jìn)行的大量研究，它測評的是蓋洛普公司所稱的“員工敬業(yè)度”，而員工敬業(yè)度與銷售額增長、生產(chǎn)力、顧客忠誠度及企業(yè)的其 他測評標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)?！安捎眠@種方 式使我們受益匪淺。 一見鐘情的面試要不得！ 根據(jù)研究，有大約 80%的面試，在進(jìn)行了 10 分鐘左右，面試者就基本做出了是否錄用的最終決定。一方面從求職者 的角度出發(fā)，根據(jù)其實(shí)際經(jīng)驗(yàn)發(fā)問，從中推測他將來有什么樣的表現(xiàn)；另一方面，從所缺職位的角度出發(fā)，根據(jù)需要提出一系列的問題。 事業(yè)中可以解決的問題是指可以利用既有的功能性知識來處理的問題，例如如何建立組織的溝通系統(tǒng)，進(jìn)行投資分析，規(guī)劃營銷體系，甚至更具技術(shù)深度的問題。我們?nèi)绻苤滥男┦强梢愿淖兊模蛘吣男┦歉淖儾涣说?，我們才能采取適當(dāng)?shù)淖鞣?。他就是了解到君臣之間人際互動(dòng)可能延伸的負(fù)面情況，而事先提醒自己跟大臣。利弊分析需要平衡短期與長期的利弊，有時(shí)看似犧牲眼前的利益，長期則可能創(chuàng)造更大的效益。 此外，人生最大的問題就是對于未來發(fā)展的不確定性，不論是個(gè)人或組織都會面對不定的將來，也因此有所謂的風(fēng)險(xiǎn)。 在面對人生復(fù)雜問題的時(shí)候，我們都會很困惑的擔(dān)憂未來不如我們的預(yù)期。 〖管理書摘〗 對抗困境的領(lǐng)導(dǎo)要素 —— 鐵腕執(zhí)行力 書名：《鐵腕執(zhí)行長 ——帶領(lǐng)企業(yè)突破困境的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人》 作者：安默 包括股市上實(shí)力雄厚的績優(yōu)股如惠普、思科，時(shí)代華納/美國線上、蓋普，以及嘉信證券等美國前 26大企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，倔們的市值至少縮減三分之二?；萜湛萍记叭螆?zhí)行長盧 鐵腕執(zhí)行力助企業(yè)突困 但是上述且戰(zhàn)且走， 以及快刀斬亂麻的策略架構(gòu)仍有其限制，因?yàn)檫@種架構(gòu)畢竟無法充分適用于大部分情形。 想要擺脫經(jīng)營逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其首要之務(wù)就是再次檢視他所采行的策略。事實(shí)上，也是企業(yè)經(jīng)營者在績效與成長作為上達(dá)到平衡的過程。 經(jīng)營哲學(xué)可在任何時(shí)候?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供明確的方向，而企業(yè)文化則無法如此明確，且企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的方向關(guān)系不大。有關(guān)治理能力的幾個(gè)關(guān)鍵問題包括： 一、資源配置與資本支出方面是否有制式的程序？ 二、是否有妥切適當(dāng)?shù)目?效評估方法？是否針對關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行評估？ 21 三、是否有適當(dāng)且制式的績效評估程序？ 根據(jù)治理能力的觀念，以下是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在克服經(jīng)營逆境上三個(gè)要項(xiàng)： 責(zé)信度 ——企業(yè)執(zhí)行長必須建立一套責(zé)信度，做為企業(yè)克服經(jīng)營逆境的一種作為。 善于診斷企業(yè)營運(yùn)狀況的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般只針對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行診斷，而不會同時(shí)診斷太多項(xiàng)目，有效執(zhí)行績效管理的經(jīng)理人只針對關(guān)鍵性的項(xiàng)目進(jìn) 行診斷，例如調(diào)查現(xiàn)金流量 22 或是其他值得評估的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，并且在企業(yè)發(fā)展的不同階段采用不同的方法予以診斷。 公司必 須做到上述兩項(xiàng)之后，才有辦法繼續(xù)發(fā)展，公司業(yè)務(wù)也才有可能蒸蒸日上。 專注的企業(yè)交易 ——企業(yè)常常透過收購或擴(kuò)增新事業(yè)體以展現(xiàn)企業(yè)成長的野心，因而企業(yè)購并被視為公司超越現(xiàn)存 24 企業(yè)困境的重要能力；另一方面，出售無用的資產(chǎn)也是企業(yè)一項(xiàng)重要的能力。 雖然本文為作者數(shù)年前的作品，但對于當(dāng)前面臨更為激烈的市場競爭的中國公司而言，卻更具現(xiàn)實(shí)意義。那些公司將 CI定義為某種數(shù)據(jù)流動(dòng)的職能性的過程 例如，某種信息服務(wù)，會發(fā)現(xiàn)他們投入的金錢在慢慢流失。 但是微軟并沒有任何秘方或者是大量的預(yù)算來促進(jìn)競爭信息在經(jīng)理間的流轉(zhuǎn)，它又是怎樣這么具有競爭力的呢？ 是因?yàn)楸葼?漏洞存在與你和你的競爭對手的戰(zhàn)略中。它對于企業(yè)的底線有多少貢獻(xiàn)？沒有人確切的知道，所以沒有人仔細(xì)地想過在哪運(yùn)用 CI，應(yīng)該怎樣應(yīng)用 CI。 28 我舉這個(gè)例子是為了表明，創(chuàng)造出一種真正意義上的“智能”需要一種投入、一種長遠(yuǎn)的眼光。 世界上最具競爭力的公司背后的秘密 我們能從微軟和 Applied Materials學(xué)到什么？ ——CI只可能在 CEO就是首席情報(bào)官時(shí)才能發(fā)揮最大的作用。 MTV網(wǎng)的秘訣是什么？對了，（高度的）競爭智能。 根據(jù)《財(cái)富》的說法， Tom Freston“非常開朗、謙虛、容易接近，而且討厭公司層級”。 來自于市場及加盟商的直接知識在到達(dá)麥當(dāng)勞 公司的時(shí)候就止步了。 我的建議是：培訓(xùn)你的高級管理層，以及一些關(guān)鍵的工程師、市場經(jīng)理、專家來幫助建立高質(zhì)量情報(bào)自由流動(dòng)的文化，你需要培訓(xùn)一位無畏的，聰明的分析師來作為你自己的情 報(bào)入口。 〖企業(yè)家談管理〗 施崇棠，讓“巨獅”共好 創(chuàng)業(yè) 15 年做到營收 500 億人民幣，索尼、蘋果、微軟這 30 些美日頂尖企業(yè)爭相請華碩做代工。所以即使是像 IBM、微軟這樣的公司，也不能講一定就可掌控技術(shù)趨勢。我那 31 時(shí)把它擴(kuò)展成文化了，你要真正地了解我們的客戶他現(xiàn)在的庫存有多少，不是用猜的，我們盡量做到，我們很快就可以知道我們客戶的庫存，這就是現(xiàn)在所謂 e化這個(gè)東西。 Q：技術(shù)出身的工程師如你所說，很可能是比較偏執(zhí)的，華碩既然技術(shù)背景的人很多，那么形成統(tǒng)一的決策是不是比較困難？ A：對于企業(yè)重要的決策，我們應(yīng)該怎么做？其實(shí)也是在強(qiáng)化，強(qiáng)化這種特質(zhì)。 Q：當(dāng)時(shí)你對公司的策略有沒有懷疑，例如繼續(xù)把主機(jī)板作為華碩的主業(yè)？ A：懷疑一定是難免的。然后， 再發(fā)揮所謂的營銷。所以，我們認(rèn)為從競爭策略來看的話，其實(shí)一個(gè)公司要從最內(nèi)部的內(nèi)功開始。 Q：臺灣地區(qū)和祖國大陸的不少科技企業(yè)都走向了多元化的發(fā)展道路，華碩目前也有類似的舉動(dòng)， IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，你是否認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都要適應(yīng)這種多元化的趨勢？ A：華碩在五年前， 90%的業(yè)務(wù)幾乎都是主板。國內(nèi)企業(yè)也要注意這個(gè)問題，太會講了那不是真正的文化。一流的人才也是本，所以只要能把本顧好，我就可以事半功倍，如果本沒有顧好，有時(shí)候是事倍功半，因?yàn)槔碚撳e(cuò)了，大結(jié)構(gòu)錯(cuò)了，雖然很努力，但是還是會失敗。 Q：除了你剛才談到的第一步要走對和技術(shù)根底之外，你創(chuàng)建華碩這 15年來還有哪些深刻的感悟？ A：整個(gè)策略也還是很重要的，一開始先把步走對了，但隨后大部分廠商都是跟著我們走，所以我們必須考慮到不能什么都做，什么都做的話，你的人手根本不夠。 技術(shù)打下基業(yè)長青根底 Q：你是搞技術(shù)出身的，那么你是不是認(rèn)為對于高科技公司來 說，技術(shù)是最重要的？ A：我們?nèi)A碩是這樣認(rèn)為的，對于高科技公司來說更要注意所謂技術(shù)的陷阱。倫敦商學(xué)院的教授發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常培訓(xùn)員工的那些公司，比普通的美國公司要多賺 15倍的利潤。 當(dāng)來自于市場的情報(bào)停止上行，當(dāng)首席執(zhí)行官不再是首席情報(bào)官，他們面臨的，就成為了不可能的任務(wù)。當(dāng)你遇到這樣的公司領(lǐng)袖時(shí)，你就不會驚訝于他們公司