【正文】 ) 績(jī)效考核常用的方法 ............................................ 5 二、梵尼視覺公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀 ........................... 6 (一 ) 梵尼視覺公司概況 .............................................. 6 (二 ) 梵尼視覺公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析 .............................. 6 三、梵尼視覺公司績(jī)效考核 方案的再設(shè)計(jì) ..................... 7 (一 ) 績(jī)效考核對(duì)象分析 .............................................. 7 (二 ) 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 ........................................ 8 (三 )績(jī)效考核周期及流程 ............................................ 10 (四 )績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì) ............................................ 11 (五 )績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用 ............................................ 12 (六 )考核結(jié)果反饋以及績(jī)效溝通 ...................................... 13 四、績(jī)效考核體系的運(yùn)行保障 ............................. 13 （一）加強(qiáng)績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo) . ..................................... 13 （二）加大培訓(xùn)與宣傳力度 .......................................... 13 （三）樹立科學(xué)的績(jī)效考核理念 ...................................... 14 （四）強(qiáng)化績(jī)效考核制度建設(shè) ........................................ 14 結(jié) 語 ............................................................ 14 參考文獻(xiàn) .......................................................... 15 附錄 A梵尼視覺公司調(diào)查問卷 ........................................ 16 附錄 B面談?dòng)涗洷? .................................................. 17 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 2 頁 共 17 頁 摘 要 隨著中國(guó)加入 WTO 以及改革開放的深入發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地，但是其生存狀況與競(jìng)爭(zhēng)能力的不足使得私營(yíng)企業(yè) 管理者認(rèn)識(shí)到人力資源管理 是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心；績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)、持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效的有力工具；是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系的過程進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。此時(shí)，他們雖然在資金上、人員上都有了一定的基礎(chǔ)與規(guī)模，但是高速的擴(kuò)張往往受到原始粗放的管理方式的制約?？茖W(xué)的績(jī)效考核體系為員工提供一個(gè) 公平公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，員工能夠發(fā)揮自己應(yīng)有的水平，得到應(yīng)有的評(píng)價(jià)，拿到應(yīng)有的報(bào)酬，獲得恰當(dāng)?shù)臅x升，從而形成良性的循環(huán)，這樣組織的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力在無形中得到提升。 平衡記分卡 (BSC):哈佛商學(xué)院教授羅伯特問卷的形式分為兩種，一種是給評(píng)價(jià)者提供分值等級(jí)（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)這些出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。 ① Stephen P. Robbins:《 Organizational Behavior》 第 501 頁 502 頁 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 6 頁 共 17 頁 二、梵尼視覺公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀 (一 ) 梵尼視覺公司概況 梵尼視覺設(shè)計(jì)公司是南京一家以戶外廣告為主營(yíng)業(yè)務(wù)的私營(yíng)企業(yè)，成立于 1990年，是近年來逐步發(fā)展壯大起來的， 2020年的時(shí)候南京市場(chǎng)占有率曾名列前茅，直系下屬單位 5家，公司總?cè)藬?shù) 100人，管理人員 30 人， 2020 年年產(chǎn)值 500 萬元，是南京小有名氣的廣告設(shè)計(jì)公司。 梵尼視覺公司在績(jī)效考核方面存在的主要問題 （ 1）觀念上，由于其自身的特點(diǎn)，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”。 （ 3）操作上，由于信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。考績(jī)對(duì)象依據(jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的職責(zé)劃分，具體劃分情況見表 3表 32所示。 層次分析法把專家的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和理性的分析結(jié)合了起來，并且兩兩對(duì)比分析的直接比較法，使比較過程中的不確定因素得到很大程度的降低。 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 11 頁 共 17 頁 工作日志 圖 31 績(jī)效考核流程 (四 )績(jī)效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果 該公司現(xiàn)行的績(jī)效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來統(tǒng)計(jì)的，做了定性的分析，但是沒有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學(xué)性，考核結(jié)果用 0100 分的量化形式表現(xiàn)。下面通過一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效分析模型進(jìn)行說明。 C員工績(jī)效一直穩(wěn)定在較低水平上 ，很大程度上是由于個(gè)人能力的原因，需要加強(qiáng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗?？荚u(píng)結(jié)果得到認(rèn)可后，由部門經(jīng)理和員工簽字確認(rèn)。通過宣傳，使員工對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施員工績(jī)效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系認(rèn)識(shí)清楚。制定績(jī)效考核制度，是將績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的結(jié)果用制度化的措施穩(wěn)定下來的重要環(huán)節(jié)，是鞏固績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)成果、規(guī)范、督促公司員工認(rèn)真執(zhí)行的手段。本文對(duì)績(jī)效考評(píng)方案的研究和設(shè)計(jì)只是作了初步的探討，在考評(píng)方案實(shí)際應(yīng)用的過程中，尚待進(jìn)一步的 深入研究。 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 14 頁 共 17 頁 （三）樹立科學(xué)的績(jī)效考核理念 績(jī)效考核作為提高企業(yè)和 員工績(jī)效的重要工具顯得越來越重要。 四、績(jī)效考核體系的運(yùn)行保障 （一）加強(qiáng)績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo) 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是使考核落到實(shí)處的關(guān)鍵。 （ 1）年初，應(yīng)由總經(jīng)理介紹公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及各部門的目標(biāo)。這一方面提高了管理舉措的針對(duì)性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進(jìn)了績(jī)效管理與其他管理活動(dòng)的銜接。 良好員工 8089分 工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。 表 34： 考核權(quán)重確定一覽表 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo) A B C Wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% n ∑ aij j=1 8 10/3 7/4 上表中權(quán)重分配的具體方法是， A與 B 相比較，若認(rèn)為 B 比 A略為重要，則在 B 行 A列交叉處給 B標(biāo) 3，在 A行 B列交叉處給 A標(biāo)上 1/3； A與 C相比較，若認(rèn)為 C比 A稍微基本重要，則在 C行A列交叉處給 C標(biāo)上 4，在 A行 C列交叉處給 A標(biāo)上 1/4；若認(rèn)為 C比 B稍微重要，則在 C行 B列處給 C標(biāo)上 2，在 B行 C列交叉處給 B 標(biāo)上 1/2，得到表 34A,B,C 三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。 公司部門經(jīng)理 基層 認(rèn)真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 公司員工 根據(jù)考績(jī)對(duì)象工作的不同性質(zhì)來劃分，具體劃分情況如下圖所示 : 表 32：