【正文】 來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展中的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。然而，就在如此嚴(yán)峻的形勢下，輕騎集團(tuán)卻仍保持了產(chǎn)銷兩旺的良好態(tài)勢，并一路領(lǐng)先，于 1996 年成功地摘取了行業(yè)第一的桂冠，為行業(yè)內(nèi)外人士所注目。所以，凡符合上述要求的謀劃和決策，不管是在哪個領(lǐng)域，都可以稱為“戰(zhàn)略”?！? 其根據(jù)是中日雙方存在著相互矛盾的四個基本點：一是敵強(qiáng)我弱；二是敵退步，我進(jìn)步；三是敵小國，我大國；四是敵寡助，我多助。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。那么，戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么呢？ （二） 三個典型的戰(zhàn)略實例 實例一：定三分隆中決策 《三國演義》第 38 回“定三分隆中決策，戰(zhàn)長江孫氏報 仇”中，詳細(xì)、生動地描寫了劉備、關(guān)羽、張飛三顧茅廬，請諸葛亮出山的歷史情景。在英文中，戰(zhàn)略一詞為 strategy，它來源于希臘語的stratagia—— 這也是一個與軍事有關(guān)的詞。知識改變命運 這篇文章可能對你有用，但我更希望的是：從這篇文章中你受到了多大的啟發(fā)，而不是單單的對你產(chǎn)生了多大的幫助 我始終堅持受人以漁，而不是受人以魚，希望你看過這篇文章后，能夠?qū)W會一種解題的思維，而不是簡簡單單的死的知識，也祝愿你早日有成，獲得更多更好的思維?！逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪贩Q戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)”。當(dāng)諸葛亮聞知劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻(xiàn)出了自己的謀略，這就是歷史上有名的“隆中對”。 實例二：持久戰(zhàn) 1938 年 5 月 26 日至 6 月 3 日，毛澤東同志在延安抗日戰(zhàn)爭研究會上作了一個著名的講演 — — “論持久戰(zhàn)”。 指 出抗日戰(zhàn)爭可以分為三個階段： 第一階段是敵進(jìn)攻、我防御時期，即戰(zhàn)略退卻階段； 第二階段是敵防守、我反攻的時期，即戰(zhàn)略相持階段； 第三階段是我反攻、敵退卻的時期，即戰(zhàn)略反攻階段。 二、 從輕騎集團(tuán)的飛速發(fā)展談何謂企業(yè)戰(zhàn)略 (一 ) 輕騎集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容 我國的摩托車工業(yè)起步于 20 世紀(jì) 50 年代， 80 年代以前發(fā)展緩慢，改革開放以后，獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。輕 騎成功的經(jīng)驗有很多，但最重要的一條就是未雨綢繆，及早對形勢的發(fā)展作出了正確的預(yù)測，制定了正確的戰(zhàn)略決策，并采取了有效的措施，對摩托車大決戰(zhàn)的到來做好了充分的準(zhǔn)備。 這一概念包含以下幾個要點： 1. 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的謀劃和決策； 2. 企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)； 3. 謀劃的目的是企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展； 4. 謀劃的核心是具有全局性、長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的目標(biāo)； 我們看到，企業(yè)戰(zhàn)略概念及其要點，與輕騎集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是完全吻合的。公司用 1022 小卡車車身生產(chǎn)的 2310 系列農(nóng)用車投入市場后一炮打響，而在全國同行業(yè)內(nèi)率先運用汽車技術(shù)生產(chǎn)農(nóng)用車也使得農(nóng)用車生產(chǎn)制造技術(shù)發(fā)生了一次根本變革。同時，股票上市也使公司投資主體更加多元化，法人治理結(jié)構(gòu)更加完善，并為公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整打下了 基礎(chǔ)。 經(jīng)過 10 年來的風(fēng)風(fēng)雨雨，總經(jīng)理王金玉深有體會地說：“在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的主要經(jīng)營者首先應(yīng)該是戰(zhàn)略家，他們要不斷地研究、預(yù)測、把握企業(yè)的未來。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的要點如下： 1. 它是一項“綜合性的管理活動”，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略管理不是單指制定戰(zhàn)略，它同時還包括戰(zhàn)略的實施、評估、調(diào)控和變革等全部管理活動。 1. 戰(zhàn)略分析階段 在這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略人員的主要工作有： （ 1） 確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨，包括對企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)等的描述，和對與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對企業(yè)期望的估計；企業(yè)經(jīng)營宗旨的確定與企業(yè)內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析是分不開的； （ 2） 評價企業(yè)內(nèi)部條件，特別是對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析； （ 3） 分析評價企業(yè)的外部環(huán)境，特別是要評價企業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。 2. 企業(yè)要有基本正常的經(jīng)營活動。當(dāng)然，企業(yè)的管理基礎(chǔ)好，肯定有利于企業(yè)搞好戰(zhàn)略管理，但是我們同樣不能由此就斷定企業(yè)的管理基礎(chǔ)不好就不能搞戰(zhàn)略管理。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時既要利用數(shù)據(jù)信息，但也不是全部依靠數(shù)據(jù)信息 —— 至于利用多少才算合適這在很大程度上要取決于決策者的戰(zhàn)略思維能力。 （ 3） 必須與行業(yè)的發(fā)展趨勢相一致。 4. 長遠(yuǎn)性 企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，為此，它必須處理好今天、昨天與明天的關(guān)系。 那么，既然有風(fēng)險，為什么還要制定企業(yè)戰(zhàn)略呢？其實這主要是為了搶機(jī)會。”不過，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險性并不是說可以隨意去冒風(fēng)險，而是應(yīng)當(dāng)盡量防范風(fēng)險。） 1. 戰(zhàn)略層次的成因 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)各個層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營項目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個完整的目標(biāo)體系。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以與對手進(jìn)行競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù) 相互支持、相互協(xié)調(diào)。 第二，從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行人員主要是企業(yè)的高層管理人員。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)的宗旨；企業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析；內(nèi)在條件分析；企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求；確定經(jīng)營單位 戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左右。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4 全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)管理）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。這些產(chǎn)品一投入市場，便成了緊俏貨。從此，企業(yè)元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款即達(dá) 3000 多萬元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定自己的經(jīng)營范圍。 （四） 資源配置 資源配置是指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。 2. 作業(yè)協(xié)同作用。 美國有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理論，主要可歸納為三大學(xué)派，現(xiàn)將各學(xué)派的基本觀點、代表人物及其代表作簡介如下： 1. 競爭戰(zhàn)略學(xué)派 競爭戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。該學(xué)派的主要代表人物是美國教授、著名管理專家安索夫，其主要代表作有《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》、《戰(zhàn)略 經(jīng)營論》和《樹立戰(zhàn)略經(jīng)營》。該學(xué)派的代表人物還有美國的錢德勒，其主要代表作為《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。它是企業(yè)依據(jù)自身資源的優(yōu)勢和劣勢對外界環(huán)境中的機(jī)會和威脅的能動反映的具體體現(xiàn)。 4. 資源戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略就是企業(yè)為保證其投資戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的總體謀劃。 三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容的核心 在企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容中，各部分的地位是否是平起平坐的呢？不是的。 其三就是確定規(guī)模。 圖 2 2 企業(yè)投資戰(zhàn)略圖 3. 投資方式 圖 2 2 中提出的兩種投資方式，企業(yè)都可以采用。柳傳志總裁在會上闡述聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)時說：“我們想做一個長久性的公司，要做百年老字號，不急于一下子很出名，利潤很高，然后很快就垮了，這是第一條最重要的目標(biāo)；第二是我們要做一個有規(guī)模的公司，要有國際性的市場地位；第三是要做一個高技術(shù)的公司，不想什么賺錢做什么。當(dāng)然，這并不是說，只要企業(yè)的投資決策正確，就一定能夠取得好的效益。那么，企業(yè)投資應(yīng)堅持哪些原則呢？ （三） 企業(yè)投資十項原則 1. 眼光要遠(yuǎn)。否則當(dāng)項目投產(chǎn)后，生產(chǎn)出的產(chǎn)品就有可能是“大路貨”，甚至是“過時貨”。 7. 時機(jī)要準(zhǔn)。任何一項投資，特別是大的投資，決不可能一帆風(fēng)順，因此，必須要有堅強(qiáng)的意志，才能抓好投資項目，成就一番事業(yè)。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須要有良好的大局觀。這里所說的制度，是指決定企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和產(chǎn)權(quán)、運營方面的帶有根本性的制度。去年是華立歷史上 發(fā)展最好的年份之一，不僅主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成倍增長，而且一些重大步驟的順利實施也為未來奠定了良好的成長基礎(chǔ)?；ㄩ_的越大越鮮艷，花莖就需要越粗壯、越通暢。企業(yè)獲得成功的辦法不是繼續(xù)做正在做的事，而是思索什么是本企業(yè)應(yīng)該做的事。彈性的、富于智慧的新型組織開始嶄露頭角。員工不再是機(jī)械服從的有腿機(jī)器，而是可以無限開發(fā)的有腿資源。早在 1916 年歐洲的古典管理大師亨利法約爾把管理者的權(quán)力分成兩類：一類是由管理者的組織位置賦予的正式權(quán)力，另一類是由管理者的個人智慧、博學(xué)、經(jīng)驗、精神道德等個人的品質(zhì)和素 質(zhì)所帶給管理者的個人魅力，即權(quán)威。假如組織結(jié)構(gòu)像一張網(wǎng)的話，責(zé)、權(quán)、事、利的四合一就是這張網(wǎng)的網(wǎng)結(jié)，責(zé)、權(quán)、事、利錯位了，這張網(wǎng)就名存實亡了。 4. 統(tǒng)一指揮 組織內(nèi)的任何工作都應(yīng)該只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)，一個雇員只接受一個直接上級的指揮。當(dāng)然，公司的規(guī)模大到一定程度，在高層管理人員中間設(shè)置副手是必需的，但對那些一個部門統(tǒng)共 6 個人，卻有 1 個主管， 3 個副主管， 2 個兵的企業(yè)，無論如何它的組織設(shè)計都是有悖統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則的。 用于支付工人工資的基本方式有： (1) 計時工資； (2) 計件工資； (3) 浮動工資。 9. 等級鏈 等級鏈?zhǔn)菑淖罡叩阶畹皖I(lǐng)導(dǎo)人的系列權(quán)力流程，權(quán)力是依靠鏈條中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行傳遞的，這個流程既受企業(yè)中傳遞需要的支配，又受統(tǒng)一原則的支配。創(chuàng)立任何制度，都是為了排除人的因素對正常生產(chǎn)、生活的干擾，但制度是死的，人是活的，離開等級鏈?zhǔn)清e誤的，但對臨時出現(xiàn)的意外、制度之外的情況盲目的堅持等級鏈的流程也是不可取的。在下一講關(guān)于職務(wù)分析中，還將深入地探討這個問題。法 約爾提倡在管理員工時，應(yīng)考慮他們希望公平和平等的待遇，企業(yè)管理者要努力地把公平灌輸?shù)浇M織的等級鏈的各級員工中去。把這種秩序放在企業(yè)中，就是每一個人都有一個位置，每一個人都在他合適的位置上。 組織中等級鏈的建立中有一對矛盾，即怎樣堅持統(tǒng)一原則又保證信息的迅速傳遞。 8. 集權(quán) 像勞動分工一樣，集權(quán)也屬于組織的正常情況，集權(quán)本身不能說明管理的好壞。貪婪、自私、無知、懦弱、懶惰、沖動等人類的弱點都是引發(fā)企業(yè)中的人違背這個人人皆懂的原則的理由。雙重領(lǐng)導(dǎo)在有些企業(yè)十分常見，原因是： (1) 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計不合理，工作流程重合，工作內(nèi)容重復(fù)； (2) 管理者沒有明確自己的職責(zé)范圍，以自我為中心，缺乏現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理的經(jīng)驗與常識； (3) 個人私利作祟，為了維護(hù)形形色色的個人需要，明知不該為而強(qiáng)為，硬性插手其他人的職責(zé)范圍，干預(yù)自己不該管的人或事。法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)該包括兩部分：企業(yè)各方人員對紀(jì)律的態(tài)度和紀(jì)律的 執(zhí)行情況。沒有尊敬的尊嚴(yán)在離開組織之后會轉(zhuǎn)化成為空虛和無奈。 1. 勞動分工 勞動分工可以在減少培訓(xùn)投入的情況下，提高員工工作的熟練程度和準(zhǔn)確度，它是目前所能想到的在工業(yè)企業(yè)集合多數(shù)人共同工作時，建立彼此的配合并提高效率的最有效手段。這樣一來，一方面員工可以通過職務(wù)邊界的滲透形成合作的團(tuán)隊環(huán)境；另一方面，保證組織在市場需要時，人 員的供給靈活而豐足。這些新的組織特征迫使一些處于領(lǐng)先地位的企業(yè)開始考慮怎樣給組織增加一些彈性。 2. 明確關(guān)鍵部門 盡管企業(yè)的各個流程圖 和崗位職責(zé)說明書都清楚的告訴員工企業(yè)的機(jī)構(gòu)是怎樣排列的，但有一個重要的內(nèi)容是這些文件里沒有說清的，每個部門的重要性有多大？相同等級的組織機(jī)構(gòu)在完成組織目標(biāo)時起的作用不一樣。同時還要聲明的是，組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造生命，只能支撐生命?，F(xiàn)在華立的銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了 億元，同比增長翻了一番，利潤增長了 3 倍，核心產(chǎn)品電能表的國內(nèi)市場占有率達(dá) 33%以上，已連續(xù) 7 年位居全國行業(yè)首位，企業(yè)突現(xiàn)出了核心化成長型企業(yè)的典型特征。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須塑造獨特的 企業(yè)文化和經(jīng)營理念。在這種情況下，董事長作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃的主要制定者，必須要有跳出企業(yè)看企業(yè)的戰(zhàn)略眼光，要能看到行業(yè)、整個工業(yè)、整個世界的發(fā)展趨勢。這里的“誘惑”是指各種投資機(jī)會的誘惑，在這一點上，柳傳志總裁也是一位模范。草率決策當(dāng)然要防止，但是，久拖不決，也會貽誤商機(jī)。這里的“設(shè)計”是指投資項目的“戰(zhàn)略設(shè)計”，而不是指投資項目的“工程設(shè)計”。 2. 視野要寬。所以，投資是企業(yè)成功的必要條