【正文】 ，其他功能都應(yīng)充分應(yīng)用。并以此為基礎(chǔ)建立采購業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，確保辦理采購業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。六合隆泰采購訂單的制定決策依據(jù)就是庫存量。六合隆泰在2008年通過財務(wù)部的研究決定使用該系統(tǒng)，該系統(tǒng)中有13個管理模塊，主要有財務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、計劃管理系統(tǒng)等。先進(jìn)的采購模式已經(jīng)成為一個戰(zhàn)略優(yōu)勢，可以很好的滿足客戶需求，企業(yè)可以大大節(jié)約時間和資金，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第31頁 共31頁附件1：學(xué) 號： 0121003920202課 程 設(shè) 計題 目 物流管理課程設(shè)計學(xué) 院管理學(xué)院專 業(yè)工商管理班 級1002班姓 名指導(dǎo)教師2013年1月11日課程設(shè)計任務(wù)書學(xué)生姓名： 專業(yè)班級： 指導(dǎo)教師： 工作單位： 題 目: 物流管理課程設(shè)計 初始條件： 精讀《供應(yīng)鏈與物流管理教學(xué)案例集》趙林度 曾朝暉 著和《物流戰(zhàn)略方案設(shè)計》孫家慶 唐麗敏 等著；學(xué)習(xí)、體會、揣摩。本文以內(nèi)蒙古六合隆泰商貿(mào)有限公司為研究對象，分析了它的采購管理中存在的問題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對采購管理的要求，提出了適合公司發(fā)展的改進(jìn)途徑和建議。但在公司里金蝶K3 ERP 系統(tǒng)主要是財務(wù)部使用，也就是說只有財務(wù)系統(tǒng)得到了利用，采購部運用的只有即時庫存查詢這一個功能。同時采購部也比較獨立，與財務(wù)部、銷售部缺乏信息交流，有時會導(dǎo)致部分產(chǎn)品有大量的庫存，而有些產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨。企業(yè)采購業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：請購與審批；供應(yīng)商的選擇與審批；采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批；采購、驗收與相關(guān)記錄；付款的申請、審批與執(zhí)行等，目前六合隆泰的部分崗位職責(zé)沒有進(jìn)行分工，包括請購和審批、采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批；采購、驗收與相關(guān)記錄，其中請購和審批、采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批都是由采購部經(jīng)理完成的。采購需求管理這個功能提供系統(tǒng)生成、庫存缺料分析、銷售訂單下推、手工錄入等多種采購需求方式，可自動生成訂單,六合隆泰應(yīng)該應(yīng)用手工錄入來生成訂單。供應(yīng)商評估功能可以實現(xiàn)對供應(yīng)商整體評估和對每種產(chǎn)品進(jìn)行評估，六合隆泰應(yīng)重點利用對單個物料的評估，這樣可以明確哪種可以成為重點培養(yǎng)產(chǎn)品，哪種產(chǎn)品應(yīng)停止采購與銷售，這樣可以不斷完善和改進(jìn)公司的產(chǎn)品體系。第一、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量 在現(xiàn)代采購模式中，制定采購訂單時，物料的采購數(shù)量一定要合理確定。六合隆泰與供應(yīng)商都是長期的穩(wěn)定的合作伙伴，所以對供應(yīng)商的交貨期是非常了解的，但要做的是按照交貨期來確定采購時間。第五、恰當(dāng)?shù)膩碓?“采”“購”分工 實現(xiàn)采購制約采購業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險性，企業(yè)可能面臨采購未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批而造成存貨積壓浪費，可能因驗收程序不規(guī)范而造成賬實不符或資產(chǎn)損失，可能因付款不恰當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)資金損失或信用受損，以及重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致資產(chǎn)損失等。確保辦理采購業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。小米公司是由小米工作室發(fā)展而來的，現(xiàn)由雷軍任董事長兼CEO，林斌任總裁，小米公司分為三大產(chǎn)品線，MIUI產(chǎn)品線由黎萬強(qiáng) 負(fù)責(zé)產(chǎn)品、黃江吉負(fù)責(zé)工程；小米手機(jī) 產(chǎn)品線由周光平負(fù)責(zé)硬件、劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計、黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)營銷；米聊產(chǎn)品線由洪鋒負(fù)責(zé)產(chǎn)品、黃江吉負(fù)責(zé)工程。2．2 庫存周轉(zhuǎn)率低由于小米公司的庫存商品種類繁多，容易造成大量商品滯留，周轉(zhuǎn)率低，占用流動資金，吞噬利潤，也可能造成商品短缺，喪失銷售機(jī)會，降低客戶滿意度。這主要表現(xiàn)在，小米公司采購供應(yīng)中心對訂單處理和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無法跟蹤和提示未收到貨的訂單；倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了到貨跟蹤。（3)未考慮差異化服務(wù)水平設(shè)置。3．3 其他原因（1)財務(wù)機(jī)制原因：小米公司作為新興的B2C企業(yè)，正處于從低效益到規(guī)?；霓D(zhuǎn)變階段。主要的管理策略如表4．2所示。(3)優(yōu)先級A類產(chǎn)品：在一切活動中給予最高優(yōu)先級，以壓縮提前期與庫存量。參考文獻(xiàn)[1] 廖金福.《庫存控制入門》.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004，67[2] 馬謙杰.《庫存周轉(zhuǎn)分析的準(zhǔn)確性研究》.物流技術(shù)，1998，1418[3] 伊橋憲彥，李瑩譯，《高效庫存控制實務(wù)》.廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005[4] 李璐.《戴爾公司直銷模式的思考》.物流技術(shù)，2004，56[5] 劉立戶.《高效的物料與倉儲管理》.北京：北京大學(xué)出版社，2004，8990[6] 董千里等.《功能型物流》.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2009，5976[7] 孫明貴，李志遠(yuǎn).《庫存物流管理》.北京：中國社會科學(xué)出版社，2005，202207 [8] 顧基發(fā).《庫存控制管理》.北京:煤炭工業(yè)出版社，1986光明乳業(yè)物流配送系統(tǒng)分析與優(yōu)化目 錄1．公司簡介: 15： 15： 15——市場型的全國戰(zhàn)略布局 15． 15 16： 16： 172．物流配送系統(tǒng)分析與優(yōu)化 17 17 18 19 21 光明乳業(yè)在華北地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 21 光明乳業(yè)在中西部地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 23 光明乳業(yè)在華南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 24 光明乳業(yè)在西南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 25 26 27…………………………………………………………………………….271公司簡介光明乳業(yè)股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售?！袌鲂偷娜珖鴳?zhàn)略布局我國牧業(yè)資源主要在北方，奶源的價格也呈現(xiàn)出“北低南高”的特點，光明乳業(yè)在黑龍江、內(nèi)蒙古、新疆等乳資源豐富、價格低廉的省份建立了資源基地，保證有充足的原料供應(yīng)。 圖2：光明乳業(yè)全國配送網(wǎng)絡(luò)為更好的對乳制品進(jìn)行配送，光明于2000年成立物流事業(yè)部，2003年在光明乳業(yè)事業(yè)部的基礎(chǔ)上又成立了上海領(lǐng)鮮物流物流公司。國內(nèi)的乳業(yè)主要分為奶源型和城市型兩種，光明是傳統(tǒng)的城市型企業(yè)，不可能像“來自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那樣，依靠大草原提供長保質(zhì)期的優(yōu)質(zhì)奶制品，只能以城市周邊的牧場為奶源，生產(chǎn)新鮮奶。在北方蒙牛有30多個這樣的中轉(zhuǎn)點，它們承擔(dān)了中轉(zhuǎn)功能，加快了貨物的流轉(zhuǎn)，但是沒有倉庫實體。怎樣以最短的時間，把從奶牛身上擠出的奶，經(jīng)過一系列加工處理后，將9大類的液態(tài)奶、鮮奶等190多個品種安全、高質(zhì)、快捷、保鮮地送到零售商或者消費者手里成為了光明必須解決的問題。光明乳業(yè)在華東地區(qū)的4個城市有生產(chǎn)廠，為14個區(qū)部供貨。 應(yīng)該怎樣重新規(guī)劃路線，整合倉庫，才能使整個配送達(dá)到最優(yōu)呢？下面主要從三大區(qū)進(jìn)行分析： 布局：浙江大區(qū)覆蓋杭州、紹興、寧波、嘉興、湖州、金華等城市。僅從配送角度上講這樣的布局可行。相應(yīng)的沿江地區(qū)就有了6個倉庫。不僅配送公里數(shù)長，而且因為江陰配送網(wǎng)點分散造成配送時間長，而引發(fā)客戶投訴。相應(yīng)有3個倉庫。北京首先作為華北一個較具代表性的大型奶源基地和加工基地，成為華北的RDC無可厚非，配送能力也足夠滿足幾個輻射區(qū)域的要求。但是目前西安的鮮奶主要由武漢進(jìn)行配送，這樣不利于光明全國戰(zhàn)略的開展，為此我們進(jìn)行了配送系統(tǒng)優(yōu)化，優(yōu)化方案如圖9： 圖9中西部優(yōu)化方案具體優(yōu)化方案：將西安建設(shè)成新的配送中心，將原來武漢配送到鄭州的路線改為由西安配送到鄭州?！?009年，廣州光明乳品有限公司的銷售額達(dá)到圖10為光明華南配送網(wǎng)絡(luò)： 圖10華南地區(qū)配送系統(tǒng) 從圖上可以看到，已建成的點中，廣州到福州及廈門是分為兩條不同的線路配送的，但是，以距離來說，廣州到福州的實際距離加上廣州港到廈門的實際距離毫無疑問遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于福州到廈門的距離，所以廣州配送中心大可以將分別提供給福州和廈門的貨物整成一趟，先送往福州，再運往廈門，而后返回廣州，形成配送的巡回路徑，以減少空載，降低成本，提高工作效率。期間，光明也試圖以麥肯錫公司的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”在成都控股和收購當(dāng)?shù)厝闃I(yè)，但是鑒于成都本地新希望等品牌先期而入，許多優(yōu)質(zhì)品牌早已被收歸其旗下，于是光明轉(zhuǎn)而決定在成都直接投資建廠⑶成都工廠是光明乳業(yè)搶攻西南市場的重要一步。除了光明在成都設(shè)立了一個區(qū)域物流配送中心(RDC)以服務(wù)整個西南區(qū)之外，光明將在重慶、貴陽、昆明三個城市設(shè)立物流網(wǎng)點，初步形成服務(wù)西南的物流配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。比如我們在做華北區(qū)物流配送規(guī)劃的時候考慮到德州作為奶源基地和生產(chǎn)加工基地的因素，并結(jié)合相關(guān)網(wǎng)點里程數(shù)和區(qū)位便利性，將德州規(guī)劃成一個新的配送中心。凱倫 [3]《》[4]《乳品企業(yè)自建終端策略的思考》 文銘觀營銷咨詢有限公司[5]《供應(yīng)鏈上的新鮮時刻》 文而且北方地區(qū)地屬溫帶、寒溫帶，氣溫相對較冷。在進(jìn)行光明乳業(yè)全國物流配送系統(tǒng)優(yōu)化時，我們需要充分考慮各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的異同，注重乳制品行業(yè)區(qū)域變化以及整體上的戰(zhàn)略設(shè)置現(xiàn)階段光明主要的市場份額分布在全國的一二線城市，這些城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，消費水平也相對較高。該廠的產(chǎn)品覆蓋以成都為中心的四川、重慶、云南、貴州、廣西等西南地區(qū)。 光明乳業(yè)在西南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案對于西南區(qū)，這片光明更為陌生但潛力巨大的市場來說，光明更是費盡心力。14,301（3）根據(jù)武漢到西安和武漢到鄭州的里程數(shù)（如下表所示），我們發(fā)現(xiàn)在西安建成新的配送中心之后，將原本武漢配送到鄭州改為西安配送到鄭州能縮短配送里程，縮短配送時間，節(jié)約物流成本。因此，我們在北京配送系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)行配送進(jìn)行優(yōu)化，具體優(yōu)化如圖8：圖8華北優(yōu)化方案我們建議的改進(jìn)方案如下：大力發(fā)展德州的奶源基地及完善它的加工基地，并于此建立區(qū)域配送中心。由于貨物周轉(zhuǎn)率非常高，南京倉庫面積空置率也相對較高。如果改由常州進(jìn)行配送，無論從線路上還是客戶反映時間上都能得到提高，成本相應(yīng)降低。南通銷量最高，物流在該區(qū)域中投入的人力和物力也應(yīng)該是最多的地方。由