【正文】 節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。節(jié)約機(jī)械費(fèi)有以下三方面的措施：①合理選擇施工機(jī)械。若同期完成的直接成本大，則相應(yīng)的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應(yīng)的間接成本就相對變大。（7）業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以便優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。此外，為了調(diào)動成本責(zé)任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責(zé)。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。2 材料費(fèi)控制。因此，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)械設(shè)備管理，不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率，提高機(jī)械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機(jī)械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機(jī)械費(fèi)，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。（二）間接成本控制間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。（6）辦公費(fèi)用、交通工具、差旅開支必須厲行節(jié)約，可采取部門包干、節(jié)約獎勵的方法。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負(fù)責(zé)。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后,應(yīng)通過項目質(zhì)檢員驗收,方能結(jié)算工費(fèi),出現(xiàn)返工返修時,浪費(fèi)的材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)由應(yīng)負(fù)責(zé)任分包單位承擔(dān)。做好庫存物資的盤點工作,加強(qiáng)材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi),交成本室。逾期未報者,施工隊當(dāng)月完成工作量作廢,項目不再予以結(jié)算。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內(nèi)部的管理問題。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責(zé)任成本管理的重要內(nèi)涵。以往造成機(jī)械使用費(fèi)用成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來主要的原因是：企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。其控制的主要手段就是通過制定相應(yīng)的制度、辦法和措施，如：財務(wù)、物資、設(shè)備、技術(shù)、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。同時為企業(yè)今后參與工程的投標(biāo)報價和發(fā)包單位進(jìn)行合同談判提供參考依據(jù)。成本督察為具體監(jiān)控措施，通過不定期的督察巡檢及時發(fā)現(xiàn)項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。工程施工預(yù)算是成本管理的前提條件，科學(xué)的預(yù)算決定了成本控制的好壞。在上場預(yù)控階段，預(yù)控小組要對工程所用大宗材料，進(jìn)行現(xiàn)場實際調(diào)查、網(wǎng)上查詢、電話詢價等多種方式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。每個工程中標(biāo)后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設(shè)備部、項目辦等業(yè)務(wù)科室的有關(guān)人員組成的預(yù)控小組，進(jìn)駐現(xiàn)場，調(diào)查現(xiàn)場，結(jié)合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機(jī)構(gòu)及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進(jìn)行事前控制。中小型機(jī)械設(shè)備應(yīng)注重結(jié)合工程進(jìn)度,合理調(diào)配以提高機(jī)械的使用率,盡量做到不停機(jī)不閑置。如因施工需要,出現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現(xiàn)場負(fù)責(zé)人簽字。(范文網(wǎng)　)合同的制定必須注意整體性,加強(qiáng)各隊的橫向比較,并與經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,盡量降低采購成本。在竣工驗收階段,注意保護(hù)成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。四、結(jié)束語工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，強(qiáng)化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習(xí)慣；要依靠群眾，強(qiáng)化管理，全員參與，指標(biāo)到人，做到人人有家可當(dāng)，有財可理；要加大按效益分配的力度，切實強(qiáng)化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，使施工企業(yè)的成本管理走上一個新的臺階。（2）在施工過程中要加強(qiáng)安全監(jiān)督和控制，堅持事故零目標(biāo)的管理思想，減少安全事故費(fèi)用支出，可以采取上保險等方式。實行機(jī)械操作人員考核制度，把機(jī)械設(shè)備使用的經(jīng)濟(jì)效益與個人經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，實行獎懲。②嚴(yán)格控制材料價格。人工費(fèi)大約占工程總造價7~12％，人工費(fèi)的確定是量和價的確定。成本費(fèi)用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費(fèi)用開支采取從簡的措施，例如對超出預(yù)算的費(fèi)用支出往往采取嚴(yán)格的審批程序。第三篇：淺談建筑施工企業(yè)的工程項目成本控制摘要:介紹建筑工程項目成本控制的概念、原則、內(nèi)容及控制方法。（3）加強(qiáng)職業(yè)病防治，做好預(yù)防工作，減少職業(yè)病的發(fā)生，從而減少費(fèi)用支出。③做好機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。施工企業(yè)應(yīng)及時分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。若按定額人工價來進(jìn)行成本管理，非常不可行。在強(qiáng)調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，它要求領(lǐng)導(dǎo)做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標(biāo)成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。關(guān)鍵詞:工程項目；成本；控制建筑施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費(fèi)用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。應(yīng)加強(qiáng)對非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的控制：①合理地精簡和配置機(jī)構(gòu)。④嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費(fèi)。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。在控制過程中，各部門要相互配合，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮各部門的職能作用，確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，使成本管理運(yùn)作能力不斷完善和加強(qiáng)。（三）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。三是近幾年職工工資的較快增長。很多施工企業(yè)的部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境