【正文】 、 關(guān)于推進當代集團工程項目管理發(fā)展的若干思考 當前狀況為當代集團工程項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機遇，如何抓住時機，努力使工程項目管理與聊城及山東省社會經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展已經(jīng)是迫在眉捷的問題。美國 PMI 和歐洲 IPMA 以及各國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部學會組織的作用已充分說明了這一點。通常，跟緊預定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)等。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。 如果你不去識別和控制風險，那么它們會控制你。你可能在平均值中早已經(jīng)減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓時間也要同樣的處理。 事情不會像你工程項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預算和進度安排應(yīng)該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應(yīng)無法預料的事件。努力讓工程項目在準確的、基于數(shù)據(jù)的事實基礎(chǔ)上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產(chǎn)生的令人誤解的樂觀主義。其目的就是要達到兩個三角整合：一是達到系統(tǒng)─ 組織─人員在內(nèi)的大三角整合；另一個是工程項目品質(zhì)、進度和費用三者之間的平衡，即小三角整合。 4．在博弈中增加自己的籌碼 工程項目負責人處在這么錯綜復雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己在與任何一方的博弈中處于上風呢？ ①取得信任 工程項目負責人一定要清醒地認識到，自己的職業(yè)是來自各方的信任和委托。但不同的是，當工程項目負責人與某一方協(xié)調(diào)時，他可以利用另外的幾方干系人的要求和條件作為武器，而把自己當作傳話人，不露半點鋒芒。接下來，就是控制與結(jié)束兩個階段。而部門經(jīng)理只能對工程項目涉及本部門的部門工作施加影響，如集團公司總工辦和研發(fā)中心經(jīng)理對工程項目技術(shù)方案的選擇，采購部經(jīng)理對建筑材料選擇的影響等等。 工程項目經(jīng)理全過程責任制的確立，使得工程項目經(jīng)理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營 (例如香江工業(yè)園的客戶 )，從這一工程項目全周期理論出發(fā)，工程項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和工程項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。 工程項目風險越大，對工程項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。 不同的工程項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的工程項目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。工程項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構(gòu)，也就是工程項目的經(jīng)理班子或管理班子，負責工程項目各階段的工作。 ②擁有費用控制權(quán)。 工程項目管理中的放權(quán)技巧 所謂放權(quán)就是為了實現(xiàn)工程項目目標而給 工程項目團隊賦予權(quán)力，即給工程項目團隊的成員權(quán)力，以使其在自己的職責范圍內(nèi)完成預期的工作任務(wù)。 有效的放權(quán)需要有效的溝通，工程項目經(jīng)理要使工程項目團隊成員充分認識到權(quán)力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責、要實現(xiàn)的目標又是什么。在工程項目團隊的工作中，工程項目經(jīng)理應(yīng)充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然工程項目經(jīng)理更應(yīng)當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭工程項目團隊朝既定的目標前進。 總之，對工程項目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要工程項目管理工作者在實踐中認真總結(jié)和把握。所以，面對具體的工程項目，工程項目經(jīng)理首先要主動地、系統(tǒng)地識別三類主要工程項目 關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望，然后對這諸多的期望進行科學管理，求同存異，達成一致。 工程項目不斷進一 步地客戶化，工程項目實施過程中，客戶的參與變得更加重要?？仆f：“效率出自平衡”，工程項 目經(jīng)理和他所領(lǐng)導的工程項目團隊在工程項目實施中要最大程度地滿足這三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目的期望，可以使用“優(yōu)先順序法”對不同工程項目關(guān)系人的期望進行排序，也可以通過“分類管理法”把這些期望分為“必須類”和“希望類”進行管理。 第三，工程項目經(jīng)理要向工程項目團隊成員負責。工程項目經(jīng)理有責任通過對工程項目實施的管理達到公司管理層的期望。 １．公司管理層對工程項目結(jié)果有如下的期望： 實現(xiàn)公司對工程項目的預期利潤指標，客戶滿意，日后的維護成本較低，工程項目經(jīng)理和工程項目團隊成員的能力通過參與工程項目實施得到了提高，公司可以把此工程項目作為成功案例進行宣傳，工程項目成功后公司美譽度在市場上因之提高。工程項目關(guān)系人需要了解工程項目實施的過程，他們可能會根據(jù)工程項目狀況及時調(diào)整自己對工程項目結(jié)果的期望；也可能根據(jù)自己對工程項目結(jié)果的期望，及時協(xié)助工程項目經(jīng)理調(diào)整工程項目實施的過程。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經(jīng)理自行決策、自行處理。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建 立、強有力的工 程項目班子的配備、高效的工程項目團隊的建設(shè)，這一問題自然會迎刃而解。每一工程項目的成功，不僅是工程項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。為了取得預期的結(jié)果，工程項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)工程項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。這對某些 不能間歇、工期較緊的工程項目來說尤為重要。 （ 2）財務(wù)決策權(quán)。 如果工程項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予工 程項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果工程項目團隊的成員較多，也應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較多的權(quán)限。 從客戶與工程項目被委 托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程工程項目技術(shù)較復雜、質(zhì)量要求較高，則對工程項目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得工程項目的實施不超出成本預算。工程項目管理的核心是人的管理，從工程項目周期的全過程和工程項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行工程項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予工程項目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的工程項目團隊，以保證工程項目的順利 實施。工程項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級要給工程項目經(jīng)理授權(quán)，而工程項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過工程項目團隊完成工程項目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于工程項目團隊成員。工程項目經(jīng)理是工程項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導藝術(shù)，甚至其個人脾性都對工程項目管理的成敗有著決定性的影響。在這個階段，工程項目負責人最主要的工作是在計劃中向本公司爭取到最大程度的資源與支持。 ③借助另外干系人的力量增加自己的籌碼 因為是精煉貝葉斯博弈，故各干系人都不太清楚對手的真實情況，但工程項目負責人人處于信息的中間點，因此信息相對完整些。比方說工程項目顧主方與承建方就存在一種博弈。工程項目負責人在管理過程中一定要花至少 30%以上的時間來與工程項目各方干系人進行協(xié)調(diào)與溝通，使他們理解你、支持你、幫助你，如果做到這一點，你的工程項目就成功了一半。 100%完成時，才認為該任務(wù)完成 使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務(wù)要么完成了，要么沒有完成。根據(jù)它們真實工程項目經(jīng)驗的巨大數(shù)據(jù)庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。 80%的任務(wù)量 跟蹤你的組員每周實際花費在工程項目指定工作上的平均小時數(shù)，實在會讓人吃驚。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經(jīng)走在了計劃的前面。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少工程項目以后會帶給你的意外。 在工程項目早期，要決定用什么標準來確定產(chǎn)品是否準備好發(fā)布了。 ㈡對當代集團工程項目管理的幾條建議 即使在最完美的條件下，管理一個當代集團房地產(chǎn)開發(fā)工程項目也是很困難的。從國外發(fā)展經(jīng)驗看 ，這是 一種極為有效的做法，它完全 *專業(yè)的權(quán)威性吸引著廣大工程項目管理從業(yè)人員真正為提高他們的專業(yè)水平而努力。香江工業(yè)園計劃一旦批準香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當定期提醒香江工業(yè)園項目部成員該香江工業(yè)園必須滿足的業(yè)務(wù)需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務(wù)需求。 香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當責權(quán)對等 香江 工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當對香江工業(yè)園的結(jié)果負責，這一點并不過分。 采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標 如果試圖同時完成所有的香江工業(yè)園目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。 香江工業(yè)園項目部經(jīng)理必須以自己的實際行動向香江工業(yè)園項目部成員傳遞一種緊迫感 由于香江工業(yè)園在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，香江工業(yè)園最終必須完成。 ㈦工程項目的可維護性 工程項目的可維護性是指工程項目運營期間維修、維護的難易程度，運營期間的維修、維擴費用的高低，工程項目與新技術(shù)接口處理的難易程度及接口處理的費用狀況。 3．對生態(tài)環(huán)境的影響 工程項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的評價主要通過比較工程項目存在前后生態(tài)環(huán)境的變化，如鳳凰新城、香江工業(yè)園等大型房地產(chǎn)工程項目，必須考慮其對生態(tài)環(huán)境的影響，將對生態(tài)壞