【正文】 上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標的最低報價。編制目標責任成本和責任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預(yù)測。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。 明確項目經(jīng)理的管理職責 一般說來，項目經(jīng)理應(yīng)全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。同時，應(yīng)確定項目責任成本計劃、利潤指標，即由總經(jīng)理組織預(yù)算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務(wù)部等部門召開責任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標，按預(yù)算項目的對應(yīng)口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標確定之后，利潤指標編制出來，因為，它是預(yù)算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。 加強工地材料消耗臺賬管理分析 應(yīng)由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。核算摘 要：在建筑市場中,成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。（3）加強內(nèi)部承包、對外發(fā)包、班組核算的科學管理,制定內(nèi)部承包方案,主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。所以標價的高低,直接關(guān)系到效益的好壞,投標是一種非常激烈的競爭。這就要有專門的投標機構(gòu),不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心，不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能夠投。這一分解十分重要,是否科學合理,直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。運用行政、經(jīng)濟的管理手段,健全和完善材料的管理機制,實行材料領(lǐng)用責任制,專料專用、包干控制的方法。要嚴格控制機械使用費的支出,充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備,進行合理調(diào)度,力求提高主要機械利用率。加強工程進度和質(zhì)量管理,爭創(chuàng)精品工程,爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎,也是增加項目收入的重要途徑。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手,實行機械設(shè)備責任制,把損失降到最低點,提高臺班出勤率。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5 %～10 %)進行包干控制,防止人工費超出指標,做到節(jié)獎超罰。(1)用量控制:在合理使用條件下,實行限額領(lǐng)料制度,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時采取糾正措施。一個單位,為了統(tǒng)一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復(fù)核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預(yù)算。標價的降低幅度,應(yīng)當確定在不虧損的限度之內(nèi)。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率,采取獎罰機制,提高職工的積極性,挖掘勞動潛力,加大成本降低的可行空間。一、成本的事前預(yù)測（1）制定合理的目標控制成本。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著當前許多施工企業(yè)進行了標準認證工作，只要我們能注重學習先進的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施，在建設(shè)施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，層層落實，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。 細化成本控制項目 為進行成本分析對比，成本核算項目應(yīng)進行詳細劃分，以增強同預(yù)算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進行控制。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。其中成本員，負責項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預(yù)算創(chuàng)造條件。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對