【正文】 回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導(dǎo)卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。答卷者是領(lǐng)導(dǎo)，其在班子中的工作分工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，黨委主要負(fù)責(zé)人的48人，行政主要負(fù)責(zé)人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負(fù)責(zé)人的59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的13%、24%、11%、36%、16%；員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營管理工作的546人，生產(chǎn)服務(wù)一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%。經(jīng)過2002年到2009年七八年的企業(yè)文化建設(shè)，京煤企業(yè)文化體系得到廣泛認(rèn)可和貫徹，文化管理及相關(guān)建設(shè)活動(dòng)積極開展，逐步落實(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)和制度保證顯現(xiàn)成效，形成了良好、有一定特色的企業(yè)文化氛圍。集團(tuán)有必要進(jìn)一步修改完善核心價(jià)值理念，有針對性對各層級(jí)人員加強(qiáng)相應(yīng)的理念建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)要以促進(jìn)集團(tuán)核心競爭能力建設(shè)為目標(biāo)。阿索斯D．勞倫斯在培育和再塑企業(yè)精神的過程中，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，找出職工的共同心聲，找出企業(yè)精神的振奮點(diǎn)2：員工就是企業(yè)的凝聚者、創(chuàng)造者和實(shí)踐者。這個(gè)凝聚力的形成非一朝一夕之功，需要全員配合，而這一點(diǎn)是管理上的最大障礙。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。企業(yè)文化模式被界定為一類企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的不同文化特質(zhì)（要素）的構(gòu)成方式及其穩(wěn)定特征，它反映一類企業(yè)的整體文化面貌和一般精神狀態(tài)。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。相互制約的兩個(gè)方面正好造成了企業(yè)文化形成過程中的障礙。再新的技術(shù)，如果沒有掌握在訓(xùn)練有素而又對工作充滿積極性的員工手上就難以發(fā)揮作用。提煉企業(yè)精神主要有三條途徑：一是從企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)中發(fā)掘與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符的精神資源。迪爾和愛倫京煤集團(tuán)形象傳播、品牌建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面，集團(tuán)在通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和特色服務(wù)、提高品牌影響力的同時(shí)，也要制定和實(shí)施品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，加大集團(tuán)企業(yè)文化對內(nèi)、對外宣傳的力度，增強(qiáng)核心價(jià)值理念、行為準(zhǔn)則的權(quán)威性，提升員工信心，增加對利益相關(guān)者的影響力。新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對集團(tuán)和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意。參與答卷者的基本信息有：答卷者年齡：在領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲～45歲的132人，46歲～55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的9%、35%、40%、16%；在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲～45歲的532人，46歲～55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%、34%、25%、3%。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團(tuán)黨委提出“強(qiáng)大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時(shí)代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的地方，需要與時(shí)俱進(jìn)地修訂和豐富，更需要遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律進(jìn)行變革、發(fā)展和創(chuàng)新。分析結(jié)論：通過對問卷答案的統(tǒng)計(jì)分析，得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認(rèn)識(shí)和理解；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對集團(tuán)和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效；集團(tuán)黨委提出的“強(qiáng)大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認(rèn)同；新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。韋爾奇剛繼任CEO的時(shí)候，GE從杰克年終目標(biāo)考核的四張表格。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。11...2004年12月14日美國通用電氣公司（簡稱GE）是位居世界500強(qiáng)之首的超大型企業(yè)集團(tuán)，它的成功首先是多元化業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、復(fù)合型多元化人才的成功。第三，要看這個(gè)人有沒有潛力，我們看求職者除了做這個(gè)工作以外，將來他會(huì)不會(huì)還有潛能來做更高一點(diǎn)位置的工作，或者做范圍更寬方面的工作。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭傾銷。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。我國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)普遍比較復(fù)雜，更有效的激勵(lì)機(jī)制只能在小范圍內(nèi)進(jìn)行，更多的企業(yè)則需要先調(diào)整其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及管理制度等，而企業(yè)文化的一度缺失又使這方面的調(diào)整相對較為困難。企業(yè)的價(jià)值觀通過三個(gè)核心信條深入人心。這是企業(yè)家應(yīng)具備的哪種基本素質(zhì)和能力？（A）A． 基本職業(yè)追求B． 基本職業(yè)修養(yǎng)C． 基本職業(yè)意識(shí)D． 基本職業(yè)能力29．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設(shè)企業(yè)文化的哪項(xiàng)基本原則？（B）A． 目標(biāo)原則B． 卓越原則C． 績效原則D． 親密原則“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價(jià)值源泉？（D) 31．一個(gè)企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)反映了理念識(shí)別的什么功能？（A）A． 向?qū)Чδ蹷． 制約功能C． 凝聚功能D． 激勵(lì)功能二：論述題1：培育具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神，可以從下列兩個(gè)方面入手：首先，要注重企業(yè)精神的提煉。企業(yè)文化作業(yè)4一、選擇題1．從企業(yè)文化管理角度來看，下面哪一項(xiàng)不是企業(yè)文化的內(nèi)容？（C） 3．《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書的作者是哪位？（A）與公司形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。認(rèn)為這是新形勢下企業(yè)落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)強(qiáng)大京煤、活力京煤、和諧京煤建設(shè)的思想旗幟；是指導(dǎo)和引領(lǐng)企業(yè)興企富民工作，包括豐富、創(chuàng)新京煤文化體系在內(nèi)的指導(dǎo)思想和精神武器。這為企業(yè)文化建設(shè)在集團(tuán)今后的開展、豐富、踐行提供了思想基礎(chǔ)和群眾動(dòng)力。但因調(diào)查問卷覆蓋面廣，且承載了領(lǐng)導(dǎo)人員、基層管理人員、普通員工及其年齡、學(xué)歷、行業(yè)、工作、業(yè)務(wù)等眾多基本信息，故能達(dá)到用較短時(shí)間，簡便迅捷地獲取集團(tuán)員工對集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀和成果的評價(jià)、對“強(qiáng)大京煤理念”的認(rèn)知理解程度和新的京煤文化體系如何架構(gòu)的目的；其調(diào)查結(jié)論是客觀、準(zhǔn)確、有權(quán)威性的，提出的建議或揭示的方向是有價(jià)值的，是能夠?yàn)橐?guī)劃、豐富和創(chuàng)新京煤文化體系提供依據(jù)的。這個(gè)企業(yè)文化體系在京煤集團(tuán)近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強(qiáng)事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內(nèi)聚人心，外樹形象，提升企業(yè)核心競爭力，提供思想動(dòng)力與文化智力支持的巨大作用。對于直接評價(jià)類題目，主要衡量正面評價(jià)的選項(xiàng)占比；對于詢問原因或方向的題目，主要分析占比最高的選項(xiàng)，以此反映企業(yè)文化建設(shè)狀況。1908年它的產(chǎn)量達(dá)到8820輛，居美國第一位。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。四、學(xué)習(xí)海爾，建立新的人才觀念和用人機(jī)制“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。如“終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題”，“部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任”。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級(jí)企業(yè)與世界級(jí)名牌。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層 員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀眾的重要部分。企業(yè)員工的工 作作風(fēng)和工作態(tài)度蓄積了企業(yè)文化，因此員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者。這是企業(yè)家應(yīng)具備的哪種基 本素質(zhì)和能力？（A）A． 基本職業(yè)追求 B． 基本職業(yè)修養(yǎng) C． 基本職業(yè)意識(shí) D． 基本職業(yè)能力29．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設(shè)企業(yè)文化的哪項(xiàng)基本原則？（B）A． 目標(biāo)原則 B． 卓越原則 C． 績效原則 D． 親密原則“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景和價(jià)值源泉？(D) 31．一個(gè)企業(yè)的成功首先取決于正確的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)反映了理念識(shí)別的什么功能？（A）A． 向?qū)Чδ?B． 制約功能 C． 凝聚功能 D． 激勵(lì)功能二、論述題(69分)如何塑造現(xiàn)代企業(yè)精神?答： 所謂企業(yè)精神，主要是指企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)思想，是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要而復(fù)雜的內(nèi)容，人們對它的認(rèn)識(shí)并不完全一致。作業(yè)4一、選擇題1．從企業(yè)文化管理角度來看，下面哪一項(xiàng)不是企業(yè)文化的內(nèi)容？（C） ，下面哪一項(xiàng)不是建設(shè)企業(yè)文化的工具性要素？（A） 3．《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書的作者是哪位？（A）該單位的文化建設(shè)應(yīng)該從以下幾點(diǎn)切入，從長遠(yuǎn)發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。：京東方有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個(gè)的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒有理順的。不過實(shí)施我 國的合資方的企業(yè)文化，以及聘用國內(nèi)經(jīng)營管理人員，也是目前國際企業(yè)實(shí)施本土經(jīng)營的普 遍做法。這些就是通用電氣的文化精髓。它的核心是讓每個(gè)人都成為自己的 CEO，每個(gè)員工都獲得最大 的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量地滿足用戶需求的目標(biāo)。作為千萬級(jí)的全球化的洗衣方案提供商，海爾能夠整合全球資源迅速滿足用戶需求。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。2建設(shè)企業(yè)的新文化應(yīng)從哪里切入瑞星公司致力于幫助個(gè)人、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)有效應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)安全威脅，使他們可以安全地獲取各種信息，從面向個(gè)人的安全軟件，到適用超大型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)級(jí)軟件、防毒墻，瑞星公司提供信息安全的整體解決方案。瑞星是亞洲第一個(gè)通過西海岸實(shí)驗(yàn)室全部認(rèn)證項(xiàng)目的安全公司，也是中國率先連續(xù)三次通過VB100認(rèn)證的公司。、在我國看通用和合資方的意愿了。大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授認(rèn)為，海爾的管理模式超越了西方管理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式。然而，目前不少中國企業(yè)卻并不能讓人欣喜，雖然我國的WTO之行即將走滿10個(gè)年頭，它們卻依然停留在低成本制造為基礎(chǔ)的價(jià)格競爭中，這讓人不禁要問：中國品牌及中國制造有一個(gè)什么樣的未來，中國企業(yè)和中國制造靠什么才能持續(xù)在世界的前沿領(lǐng)跑？ 或許我們能從海爾的身上找到啟示。只需3秒鐘就可以滿足一個(gè)全新的用戶需求。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。在不斷的發(fā)展中，瑞星公司建立了國內(nèi)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的研究團(tuán)隊(duì)，擁有數(shù)百名最優(yōu)秀的反病毒專家和軟件工程師，開發(fā)了瑞星品牌的全系列安全產(chǎn)品。2005年1月，印度洋發(fā)生大海嘯，數(shù)百萬人受災(zāi)，瑞星就此舉辦了“海嘯賑災(zāi)義賣”，先后籌集善款數(shù)十萬元，并把善款捐給中國紅十字總會(huì)。一般的說，企業(yè)精神是企業(yè)全體或多數(shù)員工共同一致，彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界。為什么企業(yè)價(jià)值變革與企業(yè)危機(jī)有著緊密的聯(lián)系? 這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代。自己可作為參考作業(yè)1此題目是開放題目，總結(jié)可以自己百度搜索“海爾啟示”以下答案僅為參考，想完全滿分的請自己查找答案。精準(zhǔn)秒殺每一個(gè)用戶需求已經(jīng) 成為海爾創(chuàng)新機(jī)制的源動(dòng)力，這足以顛覆人們對于中國家電企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的認(rèn)知。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感 到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。這個(gè)體系將使通用電氣 的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。主要經(jīng)營：電子產(chǎn)品、通信設(shè)備、電子計(jì)算機(jī)軟硬件的制造及購銷；計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理；機(jī)械電器設(shè)備、五金交電、建筑材料、紙制品、工業(yè)氣體、工具模具、蒸汽熱汽的制造、設(shè)計(jì)、銷售；技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓；等等以下是幾個(gè)主要方面的分析：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。，設(shè)計(jì)合理的薪資結(jié)構(gòu)、報(bào)酬體系，明確員工發(fā)展路徑，以提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力。阿索斯D．勞倫斯企業(yè)可以根據(jù)自己的情況提煉出能夠充分顯 示自己企業(yè)特色的企業(yè)精神。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán) 境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。一、學(xué)習(xí)海爾，推行有特色的企業(yè)文化企業(yè)是人，文化是魂。二、學(xué)習(xí)海爾，更新觀念，講求管理之道海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。結(jié)合我部門在實(shí)際工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也可以建立快速發(fā)應(yīng)機(jī)制，編寫規(guī)范，納入管理。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。其目的是以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。海爾對中層干部實(shí)行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。這些就是通用電氣的文化精髓。 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。別克車具有大馬力、個(gè)性化、實(shí)用性和成熟的特點(diǎn)。堅(jiān)持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)?；厥沼行д{(diào)查問卷（簡稱回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導(dǎo)卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。答卷者是領(lǐng)導(dǎo)，其在班子中的工作分工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，黨委主要負(fù)責(zé)人的48人，行政主要負(fù)責(zé)人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負(fù)責(zé)人的59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的13%、24%、11%、36%、16%；員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營管理工作的546人，生產(chǎn)服務(wù)一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%。經(jīng)過2002年到2009年七