臺(tái)塑王永慶的成功理念：魚骨理論-文庫吧在線文庫
【正文】 自己的力量，取得了巨大成功，1981年4月，臺(tái)塑一號(hào)與臺(tái)塑二號(hào)化學(xué)船正式啟航，直接從美國與加拿大運(yùn)回PVC的中間原料二氯乙烷。在10家公司的競(jìng)標(biāo)中，中船公司競(jìng)標(biāo)價(jià)格并非為最低者，但韋永寧自認(rèn)為與王永慶有交情，志在必得。這時(shí)，王永慶的化學(xué)船隊(duì)正將一批批廉價(jià)的二氯乙烯運(yùn)回臺(tái)灣，保證了企業(yè)的原料供應(yīng)，也因此降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。在選擇供應(yīng)上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。王永慶先從集團(tuán)用電量較大的燈管開始，展開節(jié)能活動(dòng)。王永慶就是這樣從一點(diǎn)一滴做起，力爭(zhēng)最大努力地節(jié)約成本，不多花一分錢，達(dá)到降低成本的理想目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合理化經(jīng)營?！ ∨_(tái)塑集團(tuán)像其他許多單位一樣，在辦公事務(wù)中都使用公文夾，這是一件很平常的事。1979年，第二次石油危機(jī)發(fā)生，造成全球油價(jià)的迅速上漲。如果超出標(biāo)準(zhǔn)單元成本的理由是非主管可以控制的，如油價(jià)的提高，主管就可過關(guān)，不影響將來的考績。臺(tái)塑集團(tuán)化學(xué)船隊(duì)組建后，不但給集團(tuán)公司節(jié)省了大筆運(yùn)輸機(jī)費(fèi)用，也不必再為PVC生產(chǎn)原料擔(dān)心，對(duì)降低企業(yè)生產(chǎn)成本發(fā)揮了重要作用。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，這一化學(xué)船隊(duì)仍不能滿足運(yùn)輸需要，王永慶決定再訂購一艘化學(xué)船。當(dāng)時(shí)臺(tái)塑公司尚無一個(gè)這方面的專家。結(jié)果是，聚乙烯廠投資總計(jì)花費(fèi)12億臺(tái)幣，聚丙烯廠花費(fèi)16億臺(tái)幣，均只有國外同類企業(yè)投資建廠經(jīng)費(fèi)的七成。對(duì)這一改革，王永慶深有體會(huì)地說： 由于這些創(chuàng)造切身感所產(chǎn)生的效益，促使我們進(jìn)一步研討在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門實(shí)施的可行性。在企業(yè)經(jīng)營或生產(chǎn)活動(dòng)中，自己能做的，盡量自己動(dòng)手來做，這比請(qǐng)他人來做能大大降低成本。一個(gè)重要手段就是自行設(shè)計(jì)，控制成本。成本依直接或間接原料、人工及其他制造費(fèi)用分成各項(xiàng)細(xì)目。王永慶認(rèn)為造成這種結(jié)果的原因有三：一是成本分析以后讓企業(yè)執(zhí)行，但常常是執(zhí)行不力，管理不善，將成本分析放在一邊，根本不能按原分析的程序去控制；二是一些管理較好的企業(yè)雖能根據(jù)成本分析的目標(biāo)去執(zhí)行與控制，但原訂目標(biāo)成本卻不夠科學(xué)，分析深度不夠，尤其是用料人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能根據(jù)情況的變化發(fā)揮主動(dòng)控制的作用；三是一些企業(yè)成本控制目標(biāo)過低，不須努力便可達(dá)成，達(dá)不到降低成本的目的。他做生意堅(jiān)信一個(gè)最簡單的信念，價(jià)廉物美。降低成本，是一件眾人皆知的企業(yè)經(jīng)營之道，但很多人用不好，也不在乎，卻成為王永慶的發(fā)財(cái)之寶與看家本領(lǐng)。從這個(gè)信念出發(fā)，王永慶孜孜不倦地追求效率，千方百計(jì)地降低成本，終能積少成多，溪流成河，從一個(gè)小米行變?yōu)橐粋€(gè)塑膠王國。 所以王永慶一再強(qiáng)調(diào)，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是說要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關(guān)問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個(gè)確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本。其目的使各項(xiàng)成本單元之變動(dòng)能有效控制。臺(tái)塑旗下的南亞公司在設(shè)
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