【正文】 究消費(fèi)者喜好、設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)格、制作與測(cè)試原型，并安排生產(chǎn)。 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng) 組織通過(guò)開(kāi)展工作來(lái)實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。如果在獲得來(lái)自前一階段的準(zhǔn)確信 息之前，就開(kāi)始后一階段，那么階段的交疊 就可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒ぁ? 例如，如果項(xiàng)目繼續(xù)下去的風(fēng)險(xiǎn)太大，或項(xiàng)目目標(biāo)已變得毫無(wú)意義，那么 就可以只結(jié)束當(dāng)前階段，而不啟動(dòng)任何其他階段。尤其在前一階段尚未完成（例如組織所采用的生命周期允許若干階段并行）的情況下，這種審查就更為必要。該方法應(yīng)記錄于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，而且必須適應(yīng)項(xiàng)目集或項(xiàng)目發(fā)起組織的大環(huán)境。不同的階段通常有不同 的持續(xù)時(shí)間或長(zhǎng)度。這些時(shí)點(diǎn)可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時(shí)段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點(diǎn)。 項(xiàng)目階段 為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng)目 分界，就形成項(xiàng) 目階段。 如果項(xiàng)目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項(xiàng)目之間就有許多種可能的關(guān)系。在這種情況 下，最好能把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。無(wú)論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。2 章 項(xiàng)目生命周期與組織 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理都是在比項(xiàng)目本身更大的環(huán)境中進(jìn)行的。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而有 很大差異。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種特別的控制。如果項(xiàng)目的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)服務(wù)或成果，則其生命周期應(yīng)為服務(wù)或成 果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。由一位高級(jí)負(fù) 責(zé)人監(jiān)管所有項(xiàng)目，能顯著提高成功的可能性。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng) 估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。圖 24 是一個(gè)三階段項(xiàng)目 的例子。 1．生命周期中的項(xiàng)目治理 項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。經(jīng)常需要由管理層來(lái)審查和決定能否開(kāi)始某階段的活動(dòng)。正式結(jié)束一個(gè)階段時(shí)，并不一定要批準(zhǔn)下一階段。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進(jìn)”?；谶@些因素，上述 3 種關(guān)系可能 在同一個(gè)項(xiàng)目的不同階段間發(fā)生。運(yùn)營(yíng)為項(xiàng)目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持，因此運(yùn)營(yíng)部門(mén)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間通常都會(huì)發(fā)生大量互動(dòng)，以便為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作。會(huì)改變或影響運(yùn) 營(yíng)工作的項(xiàng)目包括（但不限于）： 開(kāi)發(fā)將投放于本組織生產(chǎn)線的新產(chǎn)品或服務(wù)； 安裝需長(zhǎng)期后續(xù)支持的產(chǎn)品或提供需長(zhǎng)期后續(xù)支持的服務(wù)； 會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人員配備水平或組織文化產(chǎn)生影響的內(nèi)部項(xiàng)目；開(kāi)發(fā)、采購(gòu)或升級(jí)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的信息系統(tǒng)。干系人也可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有負(fù)面影響。例如，某工業(yè)擴(kuò)建項(xiàng)目將給某個(gè)社區(qū)帶來(lái)積極的經(jīng)濟(jì)利益，那么該社區(qū)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)看到該項(xiàng)目的積極結(jié)果。客戶也可能是多層次的。發(fā)起 人可能還參與其他重要事項(xiàng)，如范圍變更審批、階段末評(píng)審，以及當(dāng)風(fēng)險(xiǎn) 很大時(shí)的繼續(xù)／不繼續(xù)決定。項(xiàng)目管理辦公室。項(xiàng)目經(jīng)理必須能理解項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，但又能從項(xiàng)目全局的角度進(jìn)行管理。職能經(jīng)理是在企業(yè)的行政或職能領(lǐng)域（如人力資源、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購(gòu)）承擔(dān)管理角色的重要人物。賣方／業(yè)務(wù)伙伴。本節(jié)下文將介紹可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生 影響的組織特征和結(jié)構(gòu)。例 如，在某些情況下，位 于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個(gè)人其實(shí)并不掌握實(shí)權(quán)。平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全 權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金。它可能擁有來(lái)自各職能部門(mén)的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至 可以不按標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。 風(fēng)險(xiǎn)控制程序，包括風(fēng)險(xiǎn)的類別、概率的定義和風(fēng)險(xiǎn)的后果，以及概率影響矩陣； 排序、批準(zhǔn)與簽發(fā)工作授權(quán)的程序。s strategic plan. ?Projects and operations differ primarily in that operations are ongoing and repetitive, while ?projects are temporary and unique. Although a project may span several years, it has a defined ?beginning, purpose, and end. The function of a project is to attain its objective and terminate. ?Conversely, operations work is ongoing and sustains the anization over time. Operations ?work does not terminate when its objectives are met. Instead it follows new directions to support ?the anization39。s objective may benefit from being divided into phases. Relationship to a Product39。組織過(guò)程資產(chǎn)可能包括完整的進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。項(xiàng)目型組織中也有被稱為“部門(mén)”的組織單元，但這些部門(mén)或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，或者為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。表 21 列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項(xiàng)目有關(guān)的重 要特征。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及誰(shuí)能有力推動(dòng)工作的完成。業(yè)務(wù)伙伴為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)，或提供安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定服務(wù)。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、供應(yīng)、測(cè)試或維護(hù)）承擔(dān)管理角色的個(gè)人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 項(xiàng)目經(jīng)理。他們對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和其他屬性進(jìn)行評(píng)審。早在項(xiàng)目剛開(kāi)始構(gòu)思時(shí)，發(fā)起人即為項(xiàng)目提供支持，包括游說(shuō)更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項(xiàng)目將給組 織帶來(lái)的利益。但由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項(xiàng)工作困難重 重。如果這項(xiàng)工作沒(méi)有做好，將可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長(zhǎng)或成 本顯著提高。此外，為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理必須針對(duì)項(xiàng)目要求來(lái)管理各種干 系人對(duì)項(xiàng)目的影響。例如，運(yùn)營(yíng)部門(mén)可 向項(xiàng)目選派全職員工。項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的主要區(qū)別在于，運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服 務(wù)或成果。在管理這類項(xiàng)目的范圍時(shí)，必須通過(guò)不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級(jí)，來(lái)最小化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值。 階段與階段的關(guān)系有 3 種基本類型： 順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開(kāi)始。項(xiàng)目階段終止或正式收尾時(shí)，通常要對(duì)可交 付成果進(jìn)行審查，以決定 其完整性和可接受性。另一個(gè)需要考慮的重要問(wèn)題是，是否要把項(xiàng)目劃分成一個(gè)以上的階段。有些組織已經(jīng)為所有項(xiàng)目制定了標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而有些組織則允許項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自行選擇最適合其項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。重復(fù)實(shí)施全部 5 大過(guò)程組中的過(guò)程（如第 3 章所述），就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。項(xiàng)目階段不同于項(xiàng)目管理過(guò)程組。在這些例子中，項(xiàng)目生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn) 品的退出。 干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最大，并 在項(xiàng)目的整 個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減（見(jiàn)圖 22）。本章包括 以下主要部 分： 項(xiàng)目生命周期 —— 概述 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng) 項(xiàng)目干系人 組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響 項(xiàng)目生命周期 —— 概述 項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集 合。階段名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。 在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目 開(kāi)始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。一般而言，項(xiàng)目生命周期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命周期中。由于一個(gè)產(chǎn)品可能包含多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目，所以可通過(guò)對(duì)這些項(xiàng)目的統(tǒng)一 管理，提高效率。 采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管 理、規(guī)劃和控制。盡管很多項(xiàng)目可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有 完全相同的階段劃分。例如，某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項(xiàng)目前工作，某個(gè)組織將其作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段， 而另一個(gè)組織則可能視其為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。如 果是，則還應(yīng)決定具體的階段結(jié)構(gòu)。通過(guò)階段末評(píng)審，可以獲準(zhǔn)結(jié)束當(dāng)前階段和開(kāi)始下 一個(gè)階段。圖 24 就是一個(gè)所有階段均按順序排列的項(xiàng)目的例子。這種模式還要求所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（如設(shè)計(jì)者、開(kāi)發(fā)者等）在整個(gè)項(xiàng)目生命周期或至少連續(xù)兩個(gè)階段中使用。項(xiàng)目（連同團(tuán)隊(duì)，也 經(jīng)常連同機(jī)會(huì)）是臨時(shí)性的，有明確的終 點(diǎn)。他們將與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員一起工作，利用其運(yùn)營(yíng) 專業(yè)技能來(lái)協(xié)助完成項(xiàng)目可交付成果，并進(jìn)而協(xié)助完成項(xiàng)目。圖 26 顯示了項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他常見(jiàn)干系人之間的關(guān)系。例如，沒(méi)有及時(shí)將法律部門(mén)作為重要的干系人，就會(huì)導(dǎo)致因 重新考慮法律要求而造成工期延誤或費(fèi)用增加。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益，并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。在整個(gè)項(xiàng)目選擇過(guò)程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目， 直到項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)。項(xiàng)目集經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和其他執(zhí)行項(xiàng)目工作、但無(wú)須參與項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)成員組成。不同于職能經(jīng)理，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理直接管理供銷售的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和維護(hù)。 組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響 組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生影響。大多數(shù)組織都形成了自己獨(dú)特的文化，其表現(xiàn)形式包括（但不限于）： 共同的愿景、價(jià)值觀、行為規(guī)范、信念和期望；政策、方法和程序；對(duì)職權(quán)的看法； 工作倫理和工作時(shí)間。 如圖 28 至圖 210 所示，矩陣型組織兼具職能型組織和項(xiàng)目型組織的特征。 圖 212 復(fù)合型組織 很多組織都會(huì)在不同層次用到上述所有結(jié)構(gòu)，如圖 212 所示 。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常有責(zé)任在項(xiàng)目全過(guò)程中對(duì)組織過(guò)程資產(chǎn)進(jìn)行必要的更新 和補(bǔ)充。s Life Cycle Product life cycle is a collection of generally sequential, nonoverlapping product phases whose name and number are determined by the manufacturing and control need of the anization. The last product life cycle phase for a product is generally the product39。s governance must fit within the larger context of the program or anization sponsoring it. Within those constraints, as well as the additional limitations of budget and cost, it is up to the project manager and the project management team to determine the most appropriate method of carrying out the project. Decisions must be made regarding who will be involved, what resources are necessary, and the general approach to pleting the work. Another important consideration is whether more than one phase will be involve