【正文】 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 9 頁 E 化的系統(tǒng)帶給成長型企業(yè)的不僅僅是效率的提升、流程的規(guī)范，更重要的是透過系統(tǒng)的導(dǎo)入，引進(jìn)新的管理理念和管理手段，幫助企業(yè)建立人才資本的供應(yīng)鏈，為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)擴張和發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一個好的適合的產(chǎn)品應(yīng)具備如下的特征 : 1) 平臺化的產(chǎn)品 2) 性價比最優(yōu) 3) 具備快速上線和應(yīng)用的基礎(chǔ) 4) 支持主流的平臺、易用的系統(tǒng) ，新用戶通過不超過一周的培訓(xùn)即可掌握 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 9 頁 5) 成長型企業(yè)自己的系統(tǒng) (能夠不借助外部的幫助完成快速的定義和規(guī)則的修改 ) 6) 產(chǎn)品架構(gòu)支持隨需而變的應(yīng)用。 4. 與系統(tǒng)提供商達(dá)成戰(zhàn)略層面的合作，認(rèn)識服務(wù)的價值，重視后續(xù)的服務(wù)，借助合作伙伴的經(jīng)驗、咨詢能力、軟件實踐不斷提升企業(yè)人力資源的管理水平推動人力資源對企業(yè)成長戰(zhàn)略的支持。 國際化與多元化的坎坷 高速發(fā)展的民營企業(yè)最早與管理 “迷題 ”碰撞。 由原來的賣方市場轉(zhuǎn)入現(xiàn)在的買方市場，由原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)而發(fā)展多元化，這樣的改變對企業(yè)的管理是一個挑戰(zhàn)，在這一轉(zhuǎn)型過程中，原本不被人所重視的企業(yè)管理問題終于發(fā)難了。作為一個國內(nèi)民營企業(yè)普遍需要面對的過程，要踏過其中的磕磕絆絆，企 業(yè)就得開始認(rèn)真學(xué)習(xí)如何改進(jìn)管理，迎接挑戰(zhàn)。此外，很多成功的民營企業(yè)都存在著第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與第二代交接的問題，這種交接也是一個挑戰(zhàn)。中小企業(yè)需要由 經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理已經(jīng)是共識，但是要在具體事例中把它忠實貫徹到各個環(huán)節(jié)并非容易的事。國內(nèi)很多企業(yè)在決定進(jìn)入某個領(lǐng)域時，完全是憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗或者感情。 “目前企業(yè)要做的就是扎扎實實的規(guī)范管理，不應(yīng)該著急，應(yīng)該做長期打算。其實， IBM 和目前所提倡的 “隨需應(yīng)變 ”強調(diào)的也是應(yīng)變的能力。在資本交易市場上，雖然今年深市推出了中小企業(yè)板塊，但目前看來其表現(xiàn)并不理想，從資本市場獲得資金的難度目前也比較大。 ”姜旭 說，一些企業(yè)把實施 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)也當(dāng)作了流程再造的內(nèi)容，其實那是對流程規(guī)范的固化評估，并不屬于再造的范疇。這反映出不少企業(yè)對實際應(yīng)用信息技術(shù)還有距離感。對企業(yè)而言，企業(yè)家本身的能力和素質(zhì)是保證企業(yè)發(fā)展的決定性因素。姜旭認(rèn)為，目前國內(nèi)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的建設(shè)方面都比較薄弱。 從咨詢市場上看，現(xiàn)在國內(nèi)管理咨詢?nèi)瞬诺男枨罅吭谥鹉暝鲩L，這個領(lǐng)域的就業(yè)機會每年的增長率高達(dá) 40%，而且國外的咨詢管理公司也開始到中國來淘金。鄭教授說，廣州美晨集團是由原來的國有企業(yè)改制而成的股份制企業(yè)，其多元化進(jìn)程也很成功。因為國際化是一個全面性的行動，是企業(yè)戰(zhàn)略意義上的舉措，推行國際化涉及到培養(yǎng)國際化人才、推行國際化標(biāo)準(zhǔn)、整合國際化資源、了解和適應(yīng)國際上的文化沖突等等環(huán)節(jié)，要解決的 問題龐大而復(fù)雜。 ”鄭教授說，熱情學(xué)習(xí)的企業(yè)主如果貫徹科學(xué)管理的步驟，并成為有激情、有沖動和謹(jǐn)慎、有才能的企業(yè)家，就一定能做出出色的管理，中國中小企業(yè)走出管理的瓶頸也是遲早的事情。每個企業(yè)的管理決策仍是以其自己的考慮為主，每個企業(yè)又都有自己的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，所以企業(yè)管理面臨的問題各不相同。 對所有的企業(yè)而言，在戰(zhàn)略決策設(shè)定上都要解決兩個問題，一是選定 自己的市場，二是確定在市場上該如何做。這個集團現(xiàn)在是一個包含了化纖、醫(yī)療、 醫(yī)藥 、教育、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)的綜合發(fā)展的大型企業(yè)集團，已經(jīng)擁有 20 多個子公司和分公司，有員工 11000人，總資產(chǎn)達(dá) 億元， 20xx 年其各業(yè)的總收入達(dá)到了 75 億元。 姜旭透露，他的很多客戶所咨詢的都是戰(zhàn)略決策方面的問題，可見方向的把握對很多企業(yè)來說都是難題。 “對企業(yè)來說，高層和員工都需要認(rèn)識管理的價值。但很多企業(yè)管理顧問和咨詢師都認(rèn)為，管理技能的提升是無止境的。而還沒有建立起信息化系統(tǒng)的企業(yè)就更需要加快速度，讓新技術(shù)為己所用，在節(jié)約生產(chǎn)成本的同時提升企業(yè)管理水平。 ”姜旭說，雖然這是很多企業(yè)長期關(guān)注的問題，但對它的認(rèn)識也存在不少誤區(qū)。 ”許正說，除了要吸引人才、留住人才，對國內(nèi)企業(yè)來說 ，更重要的是要使人才與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理細(xì)節(jié)相融合。 從好的方面看，中國民營企業(yè)十幾年始終在快速發(fā)展中，很多企業(yè)從原來的區(qū)域化經(jīng)營走向全國，甚至走向全球，經(jīng)營范圍也從單一走向多元化，國內(nèi)很多企業(yè)甚至在以 GE、西門子為榜樣，夢想成功實現(xiàn)多元化。曾經(jīng)有經(jīng) 濟學(xué)家反對國內(nèi)企業(yè)追求 “做大做強 ”，認(rèn)為他們更需要的是按部就班，踏實穩(wěn)健。 首先，中國企業(yè) “曇花一現(xiàn) ”的現(xiàn)象一直是經(jīng)濟學(xué)家致力于解答的問題。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模以后，有些企業(yè)在面對市場上各種各樣的發(fā)展機遇時 非常困惑；有些企業(yè)則太急于擴大營銷目標(biāo)，拔苗助長、過度擴張，在自己的領(lǐng)域里還沒有做強就鋪開了攤子，因所謂 “多元化 ”而導(dǎo)致失敗的案例不在少數(shù)；還有不少民營企業(yè)靠銀行貸款等融資方式作為企業(yè)發(fā)展的依靠力量，一旦融資環(huán)境變化，企業(yè)財務(wù)資源就會跟不上，造成資金鏈斷裂等危機，因這種危機而導(dǎo)致企業(yè)覆滅的例子也有很多。 ”鄭明身說。 即使在多元化道路上走得比較成功的企業(yè)，仍然得遭遇 “國際化 ”探索上的管理難題。就是在這樣的環(huán)境中，中國本土家電企業(yè)從無到有，在數(shù)年里迅速發(fā)展壯大，并最終占領(lǐng)了國內(nèi)市場。在中國市場經(jīng)濟改革的深化中，規(guī)模