【正文】 相關(guān)的儀器儀表和相關(guān)資料； 開局過程中經(jīng)常與市場、用戶服務(wù)人員、客戶溝通，以公司利益為重，兼顧用戶的具體要求 開局過程中出現(xiàn)的問題要詳細記錄故障現(xiàn)象，進行故障分析，并記錄處理方法和建議等； 開局過程中要同時對用戶和用戶服務(wù)人員進行培訓(xùn)； 最后準(zhǔn)備一份詳細的開局報告。 ?原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。資源線的計劃來自三個方面： ?各個產(chǎn)品線的計劃； ?培訓(xùn)計劃； ?業(yè)務(wù)研究計劃； 69 四、項目計劃制定 資源進度計劃考慮的一般性原則： .一致性 .充分 性 .必要性 .裕 量性 .及時性 .重點性 .嚴(yán)肅性 .相關(guān)性 70 四、項目計劃制定 資源實施對開發(fā)進度影響： 縮短開發(fā)任務(wù)的方法 要達到縮短開發(fā)周期的任務(wù)，通常有三種方式： （ 1）多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)； （ 2）根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消 /延遲某些開發(fā)任務(wù)； （ 3）對工作任務(wù)進行細分，內(nèi)部挖潛； 向關(guān)鍵路徑要進度，向非關(guān)鍵路徑要資源 通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。 ?如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與 PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。 “ 向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源 ” 55 四、項目計劃制定 PERT圖示例： 需求分析100 7 / 0 1 0 7 / 1 0總體設(shè)計210 7 / 1 1 0 7 / 3 1A 概要設(shè)計70 8 / 0 1 0 8 / 0 7A 詳細設(shè)計70 8 / 0 8 0 8 / 1 5A 編碼60 8 / 1 6 0 8 / 2 2A 單元測試70 8 / 2 3 0 8 / 2 7測試計劃方案擬定150 9 / 1 1 0 9 / 2 6集成測試190 9 / 2 7 1 0 / 1 5測試報告51 0 / 1 6 1 0 / 2 0B 概要設(shè)計80 8 / 0 1 0 8 / 0 8B 詳細設(shè)計100 8 / 0 9 0 8 / 1 8B 編碼80 8 / 1 9 0 8 / 2 7B 單元測試80 8 / 2 8 0 9 / 0 3S 概要設(shè)計110 8 / 0 1 0 8 / 1 1S 詳細設(shè)計90 8 / 1 2 0 8 / 2 0S 編碼110 8 / 2 1 0 8 / 3 1S 單元測試100 9 / 0 1 0 9 / 1 041 天總的開發(fā)時間為 27 天，與關(guān)鍵路徑上的這段時間相比，時差為 41 天。 ?資源需求是否可以保證 。因次，在組建項目組時你就得從以下方面考慮： 建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組 尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力 樹立并保持項目組的團隊精神 爭取管理部門的支持 項目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通 28 三、項目組建 不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責(zé) ： 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務(wù)硬件市場銷售 軟件市場銷售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 劃分硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務(wù)硬件市場銷售 軟件市場銷售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資I P M T 集成產(chǎn)品管理團隊P D T 產(chǎn)品開發(fā)團隊 29 三、項目組建 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDT： 30 三、項目組建 項目經(jīng)理的角色及義務(wù) : 領(lǐng)導(dǎo)項目組指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場份額及利潤目標(biāo)解決沖突管理項目制定項目計劃及預(yù)算確定 / 管理參與項目的人員 / 資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）跟蹤相對于項目基線的進展與管理層溝通提供項目進展?fàn)顩r準(zhǔn)備并確定決策評審點作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)提供對項目組成員的工作績效評審的輸入高級管理組項目領(lǐng)導(dǎo)職能部門領(lǐng)導(dǎo)核心小組成員31 三、項目組建 PDT小組成員的角色及義務(wù) : 小組的職能專家解決問題在設(shè)計和項目決策時代表職能部門共同負責(zé)小組的最終結(jié)果對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責(zé)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門的項目計劃和預(yù)算負責(zé)P D T 與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/ 項目進行評審?fù)鈬M組長組員小組成員外圍小組職能部門32 三、項目組建 外圍小組成員的角色及義務(wù) ： 獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作關(guān)注于特定的功能性任務(wù)“ J u s t d o it ”在特殊情況下，PDT小 組可能沒有外圍小組非常小的項目職能部門在項目中的工作不多組長組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項目的人員職能部門職能部門中不工作于該項目的人員33 三、項目組建 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) ： 提 供 技 術(shù) 領(lǐng) 導(dǎo)定 義 職 能 部 門 的 策 略 、 指 導(dǎo) 原 則 、工 具 和 標(biāo) 準(zhǔn)協(xié) 調(diào) 跨 項 目 的 技 術(shù) 合 作制 定 并 維 護 開 發(fā) 流 程 指 導(dǎo) 方 針發(fā) 展 并 管 理 職 能 部 門建 立 優(yōu) 異 的 職 能 部 門 團 隊執(zhí) 行 職 能 部 門 預(yù) 算雇傭 / 解 雇 員 工 、 培 訓(xùn) 員 工 及 對 員 工進 行 績 效 考 評領(lǐng) 導(dǎo) 職 能 部 門 項 目支持 P D T 工作確 定 項 目 開 發(fā) 的 人 員 及 資 源參 與 設(shè) 計 及 評 審職 能 部 門 項目項目 1項目 2項目 334 三、項目組建 組建項目組 ： 項目經(jīng)理的技能： 領(lǐng)導(dǎo)能力 人員開發(fā)能力 溝通技巧 人際交往能力 處理壓力的能力 解決問題的能力 管理時間的能力 35 三、項目組建 組建項目組 ： 培養(yǎng)項目經(jīng)理所需要的能力： 獲取經(jīng)驗 尋求別人的反應(yīng) 自我批評總結(jié)，改正錯誤 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進行探討 參加培訓(xùn)項目 參加組織團體 閱讀 參加自愿活動 36 討論： 每一組組建自己的項目組； 確定項目經(jīng)理； 發(fā)表。 19 三、項目組建 市場可行性分析 ： 在商言商，我們所進行的一切活動都是為了滿足客戶的需求和市場的需要。 8 二、項目和項目管理的概念 項目管理全過程包括以下工作： ?制定技術(shù)目標(biāo) ?組建項目組 ?制訂項目計劃 ?處理范圍變化 ?控制實際進展 ?整理、完善技術(shù)檔案 ?形成知識網(wǎng)絡(luò) 9 二、項目和項目管理的概念 項目管理中的重大挑戰(zhàn)： ?系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長 ?對技能專業(yè)化要求增加 — 科學(xué)家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理 ?組織及人員目標(biāo)的不同 ?組織適應(yīng)于快速變化環(huán)境的困難 ?創(chuàng)造性努力的獨特性 缺乏由經(jīng)驗得來的標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)在嚴(yán)格的時間、費用限 制下有目的地研究發(fā)展工作 不確定性工作起主導(dǎo)作用 10 二、項目和項目管理的概念 影響項目成功的因素 ： ?項目的目標(biāo)、范圍是否明確； ?是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； ?項目的組織是否健全、穩(wěn)定； ?是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道； ?是否具有有效、全面的項目管理，嚴(yán)格的變更控制； ?是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍； ?項目經(jīng)理 PM的經(jīng)驗； 11 二、項目和項目管理的概念 項目失敗的主要因素 ： ?項目目標(biāo)不明確 ?缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo) ?缺乏高層管理者的支持 ?技術(shù)問題沒有解決 ?不合理的預(yù)測 ?跨部門協(xié)作不得力 ?計劃和控制不力 ?過多的不可控變動 ?責(zé)、權(quán)、利不清 ?資源配備、供給欠佳 ?缺乏有效的溝通 ?項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力 12 二、項目和項目管理的概念 了解公司的情況 ： 了解公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、人員狀況等，有利于項目管理的效率提高和項目成功率的提高 13 二、項目和項目管理的概念 了解公司的企業(yè)文化 了解公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé) ?明確直接領(lǐng)導(dǎo)是誰 ?明確直接下級是誰 ?怎樣對上級有效的匯報 ?怎樣對下級明確的指示 ?怎樣與各層人員有效的溝通 14 二、項目和項目管理的概念 了解公司的流程 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的概念 ： 80年代開始，并行工程開始得到應(yīng)用，通過改進產(chǎn)品開發(fā)流程，使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，從而增強企業(yè)競爭能力的目標(biāo)。 60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。 高效產(chǎn)品開發(fā)流程的精髓，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責(zé)，而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關(guān)部門協(xié)作的跨部門流程，產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的管理上。因此，項目經(jīng)理在立項前要廣泛收集各方面的市場信息，充分重視市場可行性分析，為決策結(jié)構(gòu)提供重要的立項依據(jù)。 三、項目組建 37 四、項目計劃制定 38 四、項目計劃制定 項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)： ?明確性（ Specific） —— 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成 ?可度量性（ Measurable） —— 你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況 ?可完成性（ Achievable） —— 在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ ?相關(guān)性（ Relevant） —— 最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？ ?可跟蹤性（ TimeBound） —— 你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？ 39 四、項目計劃制定 如何寫項目目標(biāo)： ?我們要做什么？ ?我們?yōu)槭裁匆鏊? ?它將與什么時候完成？ ?需要哪些資源？ ?如何評估它的效果？ ?項目在哪里完成？ 40 四、項目計劃制定 演練：寫出自己項目的目標(biāo)： 舉例：在 150萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù) 1月 15日的樓面布置圖紙和說明書，在 8月 2日建成珠海新校區(qū)的宿舍樓供 9月份來報到的新生住。 ?各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理； ?關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃； ?是否符合流程； ?是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑； ?每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志?？偟拈_發(fā)時間為 34 天，與關(guān)鍵路徑上的這段時間相比，時差為 22 天。 62 四、項目計劃制定 63 四、項目計劃制定 64 四、項目計劃制定 W B SW I S D O M 軟件開發(fā)需求分析總體設(shè)計A模塊設(shè)計集成測試B模塊設(shè)計S模塊設(shè)計B概要設(shè)計B詳細設(shè)計B編碼B單元測試A概要設(shè)計A詳細設(shè)計A編碼A單元測試S概要設(shè)計S詳細設(shè)計S編碼S單元測試測試計劃方案擬定集成測試測試報告0 7 / 0 10 7 / 1 010 天0 7 / 1 10 7 / 3 121 天08/0108/2727 天08/0109/0334 天08/0109/1041 天0 9 / 1 11 0 / 2 040 天08/ 0 108/ 0 708/0808/150 8/ 1 60 8/ 2 208/2308/270 8 / 0 10 8 / 0 808/0908/180 8 / 190 8 / 2708/ 2 809/ 0 30 8 / 0 10 8 / 1 108/1208/200 8 / 2 10 8 / 3 10 9 / 0 10 9 / 1 00 9 /1 109