【正文】 強(qiáng) : –設(shè)立物資采購部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購 –市場營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略 –財(cái)務(wù)部對子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng) –建立和加強(qiáng)審計(jì)功能 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財(cái)務(wù)科 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33 管理平臺 ? 現(xiàn)狀分析和評估 ? 組織架構(gòu)的選擇方案 ? 初步建議 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34 設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) ? 結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細(xì)分析 步驟 3: 設(shè)計(jì) ? 與公司總部和子公司各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能 ? 分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求 ? 根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé) – 與戰(zhàn)略的一致性 – 協(xié)同效益 /規(guī)模效益 ? 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn) ，以評估不同方案 ? 設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估標(biāo)準(zhǔn) ，評估方案 ? 明確新的組織結(jié)構(gòu) ? 詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35 縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型 集團(tuán)總部的定位選擇 ? 集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 定義 ? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運(yùn)作等 ) ? 集團(tuán)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 ) ? 集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值 業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān) ,有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 職能型 ? 意大利國家石油公司 ? Nucor ? United Technologies ? Hoechst ? 杜邦 ? 花旗集團(tuán) ? 普天壽 ? 阿莫科 ? 道氏化學(xué)公司 ? 拜爾 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 皇家荷蘭殼牌 ? Chevron ? BP ? ABB ? 西門子 ? 寶潔 ? Eli Lilly ? Pfizer 通常，正確的定位是混合型的 例證 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36 為確定＃＃公司總部的定位，對八個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的評估 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財(cái)務(wù)回報(bào) 股東價(jià)值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨(dú)立于子公司 小 強(qiáng) 有限 職能表現(xiàn) 職能性標(biāo)準(zhǔn) (如 ., 質(zhì)量 ) 細(xì)節(jié)且職能性 與子公司相結(jié)合 大 ?公司干預(yù) ?總部價(jià)值觀 /重點(diǎn) ?子公司的獨(dú)立性 /區(qū)域性 ?總部人員的角色 ?總部人員規(guī)模 ?總部人員設(shè)置 ?子公司的責(zé)任 ?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37 我們認(rèn)為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和職能型的部分特征 控股型公司 業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度 經(jīng)營型公司 低 低 高 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型公司 高 建議＃＃股份總部的定位 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38 總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致 母公司的角色 總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度 業(yè)務(wù)單元自治 /承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度 ?控制者 ?程度最低，非經(jīng)常性 ?僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配 ?完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治 ?對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé) ?引導(dǎo)者 /教育者 ?有限 , 通常是季度性的 ?注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則 ?高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)略方向較少自主 ?在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé) ?經(jīng)營者 ?經(jīng)常性 ?注重于運(yùn)營表現(xiàn) ?業(yè)務(wù)自治 ?對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé) ?執(zhí)行者 ?強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的 ?注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理 ?自治程度有限 ?對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé) 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39 總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致（續(xù)） 集團(tuán)價(jià)值觀 職能設(shè)置 管理重點(diǎn) 總部規(guī)模 ?最大化股東價(jià)值 ?總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能 ?其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次 ?財(cái)務(wù)整合 ?最小 ?提高企業(yè)自身價(jià)值 ?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部 ?其它職能位于業(yè)務(wù)單元 ?總部集中提供某些共享性服務(wù) ?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào) ?較小 ?堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法 ?主要運(yùn)營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在 ?詳細(xì)政策制定 , 程序控制 ?大 ?主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn) ?主要運(yùn)營職能均位于總部 ?職能性直接管理 ?最大 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40 總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進(jìn)步 降低成本 ?通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力 ?通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本 ?通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展 ?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平 ?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步 ?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本 ?通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能 ?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展 ?功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性 ?通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營型 功能型 追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41 ＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺設(shè)計(jì)的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位 示意 企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo) 集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)CEO集權(quán) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前＃＃的組織定位 目前＃＃實(shí)際發(fā)展階段 新管理平臺設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)問題的主要根源 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 42 拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 集團(tuán) 公司總部 業(yè)務(wù)部 職能部門 職能部門 職能部門 ＃＃＃ 混凝土 屋頂材料 石膏 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 職能部門 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (北京 ) 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (廣州） 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 中國 (上海 ) 通常，一個(gè)業(yè)務(wù)單元管理單項(xiàng)業(yè)務(wù)在一個(gè)國家和區(qū)域的經(jīng)營活動(dòng)；負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績 業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動(dòng)，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負(fù)責(zé)不斷提高經(jīng)營業(yè)績 公司總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時(shí)也保證各事業(yè)部之間的凝聚力 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43 一、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 充分 體現(xiàn)了 ＃＃的 “ 低成本快速擴(kuò)張”發(fā)展思路 二、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞 三、新的 組織 應(yīng) 更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化 四、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng) 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益 五、新的 組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)力求 在子公司 獨(dú)立 運(yùn)作 和 職能 的 專業(yè)化管理之間取得最佳平衡 六、新的 組織 應(yīng) 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備 根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下六項(xiàng)主要原則 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44 根據(jù)組織設(shè)計(jì)的主要原則，項(xiàng)目組確定了評估組織的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn) 評估標(biāo)準(zhǔn) 評估因素 對組織結(jié)構(gòu)的影響 對組織功能的影響 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務(wù) ”的功能 加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算 對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備 重組實(shí)施的難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 與現(xiàn)狀的差異大小 變動(dòng)的大小 對人力資源要求的高低 報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度 對企業(yè)文化兼容性的要求 對統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求 組織對運(yùn)營的影響 管理控制力度 總部對下屬公司的控制點(diǎn) 專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度 責(zé)權(quán)分明 上下級 責(zé)權(quán) 、部門功能界定的清晰度 財(cái)務(wù)管理的簡易 滿足對內(nèi)和對外 財(cái)務(wù)要求所需的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度 資源優(yōu)化程度 人、財(cái)、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務(wù) ”功能的發(fā)揮程度 獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度 市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度 滿足客戶的利益 加強(qiáng)對客戶服務(wù)和管理的功能 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 45 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 方案一：事業(yè)部制 評估標(biāo)準(zhǔn) 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略 對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 適應(yīng)吸納新公司和進(jìn)行地域擴(kuò)張 重組實(shí)施的難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 與現(xiàn)狀的差異大小 各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大 對人力資源要求的高低 對高管和職能部門管理人員要求中等 對事業(yè)部管理人員要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 要求 中高 組織對運(yùn)營的影響 管理控制力度 總部的管理難 度大 專業(yè)化管理 較弱 責(zé)權(quán)分明 責(zé)權(quán) 明確