【正文】 : 認為把流行的精實流程管理方法應(yīng)用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。 ? 把重複性質(zhì)的流程和獨特的、非重複性質(zhì)的流程區(qū)分開來，學習如何把豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於重複性質(zhì)的流程中。 ? 訂定目標：進取、具挑戰(zhàn)性、與公司整體目標搭配。 ? 績效評量指標 ? 前置期：產(chǎn)品在製程中停留的時間。 ? 精實概念： ? 創(chuàng)造單件流程使資訊無縫式地流經(jīng)整個系統(tǒng)，不要採取大批處理方式。 ? 採取視覺顯示與控管，以更容易了解工作執(zhí)行情況，使追蹤工作減到最少。 ? 持續(xù)改善流程。 ? 針對更大規(guī)模的價值流程進行有系統(tǒng)的分析，並實行變革。 ? 使所有工作標準化，以減少發(fā)生變異情形。作爲日本郵政事業(yè)民營化的過渡形態(tài)，日本郵政公社將承擔起領(lǐng)導(dǎo) 28萬職工、 。據(jù)此間媒體報道，豐田職員在越谷郵政局發(fā)現(xiàn)了 1280個低效率作業(yè)問題，經(jīng)過整理歸納，仍有 400項有待改進。近畿特種郵政局長說：“將世界上首屈一指的經(jīng)營模式引入日本效率最低下的組織，這無異于天方夜譚。這需要採取以 長期 為考量的思維及有 連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力 ， 組織文化 的顯著轉(zhuǎn)變可能得花數(shù)十年來奠定基礎(chǔ)。深植於表徵之下的是豐田文化。 4. 使用價值流程圖以建立未來情況願景，並幫助員工學習如何觀察。 12. 聘請或自行栽培精實領(lǐng)導(dǎo)者，並建立接班人制度。 06:24:1906:24:1906:24Monday, March 27, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 06:24:1906:24:1906:243/27/2023 6:24:19 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 上午 6時 24分 19秒 上午 6時 24分 06:24: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 6時 24分 :24March 27, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 06:24:1906:24:1906:24Monday, March 27, 2023 1知人者智，自知者明。 2023年 3月 27日星期一 上午 6時 24分 19秒 06:24: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 6時 24分 :24March 27, 2023 1行動出成果，工作出財富。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 幫助你的公司 轉(zhuǎn)型為精實企業(yè)的 13個訣竅 8. 一個危機可能促使公司採取精時行動，但未必會促成公司的真正轉(zhuǎn)型。 ? 問題尌在領(lǐng)導(dǎo)者說要變的時候，在必要果斷之外，還需做了什麼關(guān)鍵行動？像怎麼去跟組織做溝通，想想為什麼要變，怎麼變最能成功，有沒有明確的願景以及細緻的配套措施等等。 ? 文化變革非常困難。了解豐田汽車公司的成功與品質(zhì)改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉(zhuǎn)型，豐田的成尌提供啟示，顯示穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個學習型企業(yè)。最終得出的 結(jié)論是“郵政事業(yè)有 400個專案需要改進，改進後可將郵政業(yè)務(wù)成本削減二成 ”。二是其郵政速遞業(yè)務(wù)佔用大量資源，入不敷出。 ? 工作重作情形減少 80%。一艘船約有 4萬個標示牌。 重複性服務(wù)作業(yè)精實化實例 1. 加拿大郵務(wù)公司 （ Canada Post Corporation , CPC） ? 背景： 國營 57 ,000員工， 90萬個據(jù)點、 22個分類處理廠， 1300萬戶地址，年營業(yè)額 60億加幣（ 1990） ? 改善前： 郵件分類處理約 12秒（價值創(chuàng)造）、移動 8次距離 167米、總計前置期 26小時。 研習營結(jié)束後持續(xù)改善 ? 「 PDCA循環(huán)」。 研習營活動內(nèi)容 ： ? 精實概念： ? 使交易數(shù)量平均，工作量均衡化。 ? 生產(chǎn)力：每筆交易花費的人力工時。 ? 研習場所張貼改善之前的現(xiàn)況流程圖。 改善研習營活動 ? 透過改善研習營，繪製並實行價值流程圖 價值流程圖描繪一產(chǎn)品家族的製造作業(yè)流程、物料與資訊流程，並幫助辨識系統(tǒng)中的浪費情形。 實例 :會計查證價值流程 大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據(jù)自己的時間表來作業(yè)、流程間缺乏協(xié)調(diào)，「資訊存貨」非實體存貨不易被察覺。 張富士夫」 運用「豐田模式」 使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 人員的反應(yīng) ? 服務(wù)性組織辨識流程所遭遇的問題與解決方法 ? 創(chuàng)造無間斷流程 ? 改善研習營活動 ? 重點在於核心價值流程 ? 服務(wù)作業(yè)精實化實例 人員的反應(yīng) ? 豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於服務(wù)業(yè) 時，三類人員的反應(yīng) : ? 精實生產(chǎn)的狂熱者 :已經(jīng)實行而且獲致成效。 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間 與資源的浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工運用改善流 程以去除浪費。 原則 13： 決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇， 快速執(zhí)行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個方向而循此單一途徑。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度 顯示你重視它們。 兼顧「顧客至上」理念。 ?「 引進 」 vs.「 採行 」 ?新技術(shù)頇能改善流程 、 促進價值之創(chuàng)造 。 ?工作標準必頇夠明確 ， 方能作為有用的指引 ， 但同時也必頇夠概略化 ， 以保留某種程度的彈性 。 ?實現(xiàn)無間斷流程精實效益的基礎(chǔ)。 ? 採用看板及後拉式的生產(chǎn)制度 ， 以降低存貨並管理即時生產(chǎn)制度下的材料流程與生產(chǎn) 。 ? 長期理念的堅持必頇植基於堅定目標的擬訂 。 11. 重視事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路 ， 挑戰(zhàn)它們且?guī)椭鼈兏纳?。 3. 使用後拉式制度 ， 以避免生產(chǎn)過剩 。 ? 原則 7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 ? 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試 的技術(shù)以支援人員及流程。 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 豐田佐吉 (Sakichi Toyoda) 發(fā)明精巧的自動織布機，日本的「發(fā)明大王 」 ?求人不如求己 ?打開那扇窗看看，外面是很遼擴的 ?發(fā)明之最終目的，在於其完全之實用化 ?若無實行建全的營業(yè)性試驗，則不可能將其真正價值展現(xiàn) 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 豐田喜一郎 (Kiichiro Toyota) ?1933設(shè)立汽車部 ?1935舉行 G1型貨車發(fā)表會 ?1936成立汽車工業(yè)公司 。 豐田模式 The TOYOTA Way TOYOTA Way 的 4P ? 長期理念 (philosophy)： 豐田非常重視著眼於長期的思維 ， 公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值 ，這個目的主導(dǎo)該公司的長期方法 ――建立一個學習型組織 ， 以適應(yīng)環(huán)境的變遷 ，成為具生產(chǎn)力的組織 。 若缺乏此基礎(chǔ) ，豐田的投資將無法達成持續(xù)改善 ， 也不可能促成不斷學習 。 ?1949豐田瀕臨破產(chǎn) ?1921年自東京帝大畢業(yè) ?1950為裁員事件負責 ， 自願退休 由石田退三接任 ?1952大政奉還重新出任