【正文】 可以接受這樣的信用條件并且能夠支付；支付是買賣雙方的聚焦 … 能力 ：賣方在市場 /產(chǎn)品 /規(guī)模 /資金方面的綜合實力，與其能夠提供的信用上限成正比，與其需要提供的信用下限成反比；而買方的信譽 /能力 /發(fā)展前景與其有望獲得的信用是一致的 6 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 信用政策二 信用政策有財務(wù)型、銷售型和均衡型 … 不是選擇，而是自然的發(fā)展結(jié)果 信用政策的所謂類型，只是一個 戰(zhàn)略上 (靈活 )有利、大致上趨于穩(wěn)定 的 “ 松緊 ” 態(tài)度，行業(yè) /競爭 /對手 /產(chǎn)品 /規(guī)模是決定這一類型時要參考的因素 財務(wù)類型 更注重降低壞賬和拖欠帶來的風(fēng)險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有 /潛在的關(guān)鍵客戶；適于在競爭市場中占主導(dǎo)地位的成熟性企業(yè) 銷售類型 以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應(yīng)地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風(fēng)險、資金周轉(zhuǎn)慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性 /成長性企業(yè) 均衡類型 財務(wù)型 銷售型 財務(wù)型 銷售型市場經(jīng)濟狀況 惡化 穩(wěn)定增長 財務(wù)狀況 較弱 較強所在行業(yè) 蕭條 穩(wěn)定增長 庫存產(chǎn)品 較少 較多產(chǎn)品市場 持久需求 壽命短 市場競爭 幾乎沒有 激烈欠款收賬期 較長 很短 生產(chǎn)能力和規(guī)模 有限 充分銷售利潤率 較低 較高 企業(yè)發(fā)展速度 緩慢發(fā)展 快速增長采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系 14 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 回顧：京東方信用部門的職能定位 在服務(wù)和監(jiān)督的天平上，信用管理的五項職能孰輕孰重 除了通常認(rèn)識上的監(jiān)督客戶外，信用管理的五項職能還體現(xiàn)為公司內(nèi)部的 服務(wù)和監(jiān)督 客戶授信 客戶檔案管理 服務(wù) 監(jiān)督 應(yīng)收賬款管理 逾期賬款追收 市場開拓 服務(wù)和監(jiān)督不等于代行權(quán)責(zé)；信用管理的參與不會阻礙正當(dāng)?shù)匿N售業(yè)務(wù)，更不會改變這樣的事實：永遠(yuǎn)是銷售對收款負(fù)有直接責(zé)任 信用管理的專業(yè)服務(wù)幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務(wù) (收集哪些信息對客戶風(fēng)險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風(fēng)險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當(dāng)，等 ) 雖然由銷售承擔(dān)收款責(zé)任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示 根據(jù)信用環(huán)境、公司經(jīng)營階段、信用管理基礎(chǔ)等方面的差異，上述五項職能的開展深度是 有區(qū)別有輕重 的 23 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 A 信用管理的預(yù)算方法 應(yīng)收賬款的預(yù)算：從銷售預(yù)算出發(fā)的各種假設(shè) 分月和分客戶 (類別、地區(qū)、責(zé)任銷售人員 )的銷售預(yù)算 (含稅銷售 額) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計按客戶分按地區(qū)分按責(zé)任銷售單元分32 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 C2 實例分析：我們?yōu)槟炒笮图埰饭驹O(shè)計的客戶能力模型 見附件 39 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 B 制定信用總則 信用總則的制定要利用信用委員會的協(xié)調(diào)力和權(quán)威性 信用總則包括：客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)、所有賒銷的信用總額度、現(xiàn)金折扣的基本政策、信用額度和交易額的關(guān)系、信用期限和交易額的關(guān)系等 ? 信用管理者論證：在專業(yè)觀點，我們可以承受多大的信用風(fēng)險 ? 決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風(fēng)險 信用總則的制定，應(yīng)當(dāng)反映出雙向的推導(dǎo)和平衡 信用總則的制定，應(yīng)當(dāng)是決策層在前、信用管理者在后的論證、說服和協(xié)調(diào)過程 ? 信用管理者與銷售、財務(wù)的關(guān)系是服務(wù)也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調(diào)；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭議；他職務(wù)不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務(wù)活動 ? 他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這把尚方劍 48 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 D 賒銷跟蹤：總述 不同于新客戶授信 (屬于階段性決策 )，賒銷跟蹤屬于日常性決策，是難點 重點說明 /分解流程 D1 訂單 /合同階段的跟蹤 流程 D2 發(fā)貨階段的跟蹤 流程 D3 正常賬期的欠款跟蹤 流程 D4 非正常賬期的欠款跟蹤 流程 訂單 /合同階段的跟蹤 發(fā)貨階段的跟蹤 正常賬期的欠款跟蹤 非正常賬期的欠款跟蹤 56 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 普華永道預(yù)祝京東方科技集團有限公司 組織提升與流程再造項目完滿成功！ 65 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 D3 賒銷跟蹤：正常賬期的欠款跟蹤 (續(xù) ) 1：要求客戶回復(fù)付款確認(rèn)書，是對發(fā)貨質(zhì)量和付款金額 /時間的雙重書面確認(rèn) 2：第一次付款通知書 3：催款實地走訪記錄 1：客戶訂購申請的電話記錄或者是傳真件，列明客戶名、產(chǎn)品名、銷售量和價格、運送方式等 2：內(nèi)部訂單，同時根據(jù)客戶數(shù)據(jù)庫的常規(guī)信用條款，在訂單上抄錄信用條款 3：信用小組可以修改常規(guī)的信用額度、信用期限和現(xiàn)金折扣，但需要說明具體理由 4：銷售訂單 (替代：銷售合同 ) 訂單 /合同階段的跟蹤 1：客戶付款證明 (銀行進賬單等 ) 2：預(yù)付提示通知 3：發(fā)貨單列明所有發(fā)貨明細(xì) (客戶名、產(chǎn)品名、數(shù)量、發(fā)貨時間等 )，同時核至銷售訂單 4：暫停發(fā)貨批復(fù)：如果暫停發(fā)貨的原因并不是信用規(guī)范中列明的，還要書面呈報信用委員會，請求核準(zhǔn)；如果暫停發(fā)貨的原因是信用規(guī)范列明的，可以直接下發(fā)營運管理部 5：正式的出庫單 發(fā)貨階段的跟蹤 正常賬期的欠款跟蹤 4：延付申請單，對延付理由作出說明，并附客戶延付申請原件 5：欠款的各項分析 (賬齡分析表、利息占用分析、付款行為分析等 ) 6：延付批復(fù) 60 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 C1 新客戶授信：接受初始交易 (續(xù) ) 信用委員會 信用管理小組 經(jīng)營財務(wù)部 渠道管理部 大區(qū)代表 /銷售經(jīng)理 沒有異議 否 是 要求復(fù)議 審查客戶推薦和附件資料 備案 5 終決初審結(jié)論 下一步 注：灰色框的是復(fù)議程序，后文中還有很多復(fù)議程序，都按照這一流程，并簡化表示為 (復(fù)議程序 ) 反饋，同意 客戶誠信問題嚴(yán)重 是 拒絕 了解程度不夠 否 是 暫緩核準(zhǔn)交易 否 補充資料 接受 /拒絕 5 備案 備案 初始交易合同 52 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 D 欠款分析方法 (續(xù) 3) 主要分析表三：客戶行為分析圖 通過 X/Y軸圖，反映各月的：預(yù)算銷售額 Vs實際銷售額、預(yù)算回款額 Vs實際回款額、承諾現(xiàn)金 Vs實際現(xiàn)金，這六條曲線的波動情況，并作出文字解釋 /分析 除了月圖外，每月也能以上述圖式，反映每天的承諾現(xiàn)金 Vs實際現(xiàn)金情況 機 密 信用管理的業(yè)務(wù)流程 44 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 B1 客戶調(diào)查方法 (續(xù) ) 表格名稱 填表人和時間 用途客戶經(jīng)營狀況表 全面調(diào)查客戶、銷售和信用管理小組共同收集年度更新評判：1) 中斷聯(lián)絡(luò)的風(fēng)險；2) 持續(xù)經(jīng)營能力和資金周轉(zhuǎn)能力；3) 發(fā)展前景和戰(zhàn)略意義；4) 銀行信譽程度等客戶財務(wù)狀況表 初審客戶報送年度更新分析財務(wù)比率盡管財務(wù)報表有可能不盡真實，但實質(zhì)上可以估計其失真度，而且不可能次次造假。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 回顧：京東方信用部門的機構(gòu)位置 (續(xù) ) 文化和傳統(tǒng)是京東方自己的理解和選擇，如果是第三種 … 信用監(jiān)控委員會 + 信用經(jīng)理 + 信用管理員 (其各自的職責(zé)分工見附錄 ) 信用監(jiān)控委員會 ： 決策型、非常設(shè)的信用管理最高機構(gòu)，由品通總部總裁 /副總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營財務(wù)部總監(jiān)、營銷中心總監(jiān)、數(shù)字視訊產(chǎn)品中心總監(jiān)組成 信用經(jīng)理 ： 在營運管理部辦公，但在考核和管理上沒有行政隸屬關(guān)系 信用管理員 ： 在信用經(jīng)理下設(shè)若干名信用管理員，按工作內(nèi)容分工，不需要按事業(yè)分部分工 經(jīng)營財務(wù)部和公司的專利法務(wù)部提供協(xié)助 品牌與通路 事業(yè)總部 營銷中心 LED事業(yè)部 筆記本電腦事業(yè)部 大 區(qū) 代 表 處 客戶服務(wù)部 市場部 大客戶部 渠道建設(shè)與管理部 營運管理部 辦公室 企劃部 經(jīng)營財務(wù)部 品質(zhì)管理科 平板電腦事業(yè)部 數(shù)碼相機事業(yè)部 經(jīng)營委員會 智能卡系統(tǒng)事業(yè)部 數(shù)字視訊產(chǎn)品中心 金融業(yè)務(wù)部 市政交通業(yè)務(wù)部 政府業(yè)務(wù)部 系統(tǒng)集成部 市場企劃部 項 目 組 專業(yè)電腦事業(yè)部 教育業(yè)務(wù)部 金融業(yè)務(wù)部 企業(yè)業(yè)務(wù)部 工程技術(shù)部 市場企劃部 項 目 組 27 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 信用管理的目標(biāo)和職能 信用管理的目標(biāo)是降低欠款持有水平和風(fēng)險，增加成功的賒銷，或者說求得 “ 最低賒銷成本與風(fēng)險 ” 和 “ 最大銷售增長 ” 之間的平衡 信用管理以財務(wù)為理論基礎(chǔ)，在實踐上跨財務(wù)、營銷和法律的 三叉點 … 無論是否建立獨立的信用部門，都需要 獨立的管理模式 ，不能只是衍生和加強其中的一方面 … 信用管理的五項職能包括 ?動態(tài)更新客戶信息 ?及時提供公司內(nèi)的客戶信息服務(wù) ?建立和維護易檢索的客戶檔案 ?以分析模型量化賒銷風(fēng)險 ?根據(jù)模型評分制定信用政策 ?審核合同和核準(zhǔn)賒銷 客戶檔案管理 客戶授信 逾期賬款追收 ?分析欠款賬齡和欠款成因 ?動態(tài)跟蹤各客戶欠款水平 ?調(diào)控現(xiàn)金流量 ?掌握欠款總額的規(guī)模 應(yīng)收賬款管理 ?診斷逾期應(yīng)收賬款 ?制定追收策略和流程 ?尋求法律解決途徑 輔助市場開拓 ?利用客戶檔案，發(fā)掘擴大銷售的機會 19 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 信用風(fēng)險 很少附帶擔(dān)保和抵押的短期融資 … 客戶是企業(yè)的長遠(yuǎn)收益和最大風(fēng)險 … 容易忽視的拖欠風(fēng)險 賣方風(fēng)險和所導(dǎo)致的損失后果有兩方面：一