【正文】 并在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得憂郁不決 .因此這種戰(zhàn)略經(jīng)常導致失敗 . 2. 競爭戰(zhàn)略 管理者應從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇 ,成功取決于選擇正確的 戰(zhàn)略和類型 ,并要與行業(yè)形式相適應 . 行業(yè)分析中的各種力量 新進入者 買方 供應商 產品替代 行業(yè)內的 競爭者 供應商的討價能力 買方的討價能力 新進入者威脅 替代威脅 進入壁壘 ?規(guī)模經(jīng)濟 ?獨具一格的產品 ?商標的知名度 ?轉換成本 ?資本需求 ?銷售渠道 ?絕對的成本優(yōu)勢 ?獨家專有的學習曲線 ?必須投入的資源 ?專有的低成本產品設計 ?政府的政策 ?預期的反擊 決定供方力量的因素 ?投入的與眾不同 ?供應商和企業(yè)在產業(yè)里的轉換成本 ?投入代用品的存在 ?供應商的集中程度 ?批量大小對供應商的重要性 ?與產業(yè)內購買總量有關的成本 ?投入對成本或與眾不同的影響 ?前向聯(lián)合的威脅與后向聯(lián)合的威脅的比較 決定行業(yè)內競爭的因素 ?行業(yè)的增長率 ?固定 (或儲存 )成本 /增值 ?間歇性的開工不足 ?產品差異 ?商標的知名度 ?轉換成本 ?集中程度和平衡 情況 ?信息的復雜性 ?競爭廠商的多樣性 ?公司的利害關系 ?退出壁壘 決定買方力量的因素 ?客戶的集中程度和企業(yè)的集中程度 ?客戶的購買量 ?客戶的轉換成本與企業(yè)的轉換成本比較 ?客戶的信息 ?后向整合的能力 ?替代品 ?度過危機的能力 ?價格 /購買總量 ?產品差異 ?商品知名度 ?對質量 /性能的影響 ?客戶的利潤 ?決策者的積極性 選擇競爭優(yōu)勢 ?總成本領先戰(zhàn)略 ?產品差別化戰(zhàn)略 ?目標集中戰(zhàn)略 成本領先的戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略可使處于低成本的公司獲得高于行業(yè)平均的收益 而處于優(yōu)勢 . 企業(yè)的市場需求具有彈性 行業(yè)中所有企業(yè)生產的是同一種標準化通用產品 不同企業(yè)產品間很難進行特色經(jīng)營 多數(shù)買主均以相同方式使用產品 買主轉換成本低 差別化戰(zhàn)略 通過公司形象 ,產品特性 ,優(yōu)質服務 ,銷售網(wǎng)絡 ,備件提供等形式 創(chuàng)造經(jīng)營特色 , 將企業(yè)產品和服務與競爭對手相區(qū)別 , 以獲得 客戶忠誠度 . 差別化戰(zhàn)略適用于 : 企業(yè)有可能通過多種途徑建立用戶所希望的經(jīng)營特色 用戶對產品或服務的需求與用途具有多樣性 行業(yè)中采取差別化戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多 目標集中戰(zhàn)略 通過滿足特定用戶群的特定需求 ,將主要精力用于有限區(qū)域 市場或產品 (服務 )的特定用途的方式 ,來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 . 目標集中戰(zhàn)略特別適用于 : 市場上有顯著的購買群 沒有其它競爭者試圖進入這一市場 企業(yè)現(xiàn)有資源不允許追求較寬的市場領域 保持競爭優(yōu)勢 不管采取三種戰(zhàn)略的哪一種 , 要想獲得長期成功還必須保持住 競爭優(yōu)勢 , 抵擋來自對手的侵蝕 ,或跟上行業(yè)變革的趨勢 . 今天的成功 =明天的生存 第三部分 戰(zhàn)略管理過程 一 . 戰(zhàn)略管理過程 確定組織當前 宗旨 ,目標和戰(zhàn)略 分析環(huán)境 分析組織 的資源 發(fā)現(xiàn)機會和威脅 識別優(yōu)勢和劣勢 重新評價組織 宗旨和目標 制定戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 評價結果 2. 過程解析： ?步驟 1：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略 它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？ 它將使企業(yè)管理當局仔細確定企業(yè)的產品和服務范圍 例：多米諾比薩餅公司（ Domino’s Pizza ） 的宗旨不僅是做比薩餅生意， 而且從事的是速遞美食的事業(yè)，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的 美妙時刻。同時與整體能力和需求保持一致。對于那些因顧客 數(shù)量不足而導致不能給股東較高回報的企業(yè)，通常需要進行機構重 組 行動：自上而下地制定驅動變革的決策。通過全球化競爭格局的大背景準確地找準我 們今天的位置，準備進行變革管理。高級管理層安排人 員對公司方針進行檢查，例如：業(yè)績標準、應答顧客，在廣泛的領域 內同其它同類公司進行橫向比較（基準評價） (Benchmarking) 創(chuàng)新行動 目標：開創(chuàng)一種能夠始終適應快速變化的時代與需求的組織 行動：對所有層次人員進行精簡，重組和溝通，以便使每個員工都 建立一種意識，隨時準備迎接變化帶來的挑戰(zhàn)，并對創(chuàng)新行 動作出承諾 創(chuàng)造力＝知識 +經(jīng)驗 +思維方式 組織重建 目標：要創(chuàng)立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂， 而且要求在改革中創(chuàng)新 行動：確定起點、目標的模式。因此，占有最大市場的產品將有最低的成本。這是因為它能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。 ，道德尋找能夠開發(fā)的機會；而官僚型的管理者看待戰(zhàn)略，首先是看手頭有多少資源。 5. BCG 矩陣區(qū)分出 4種業(yè)務組合：吉星、現(xiàn)金牛、問號和瘦狗。它 有開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實 踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略成功來說至 關重要。他們均按自身能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 第一部分： 戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景 全球化競爭格局 一．響應全球環(huán)境 誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有 權和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內 .50%或更多收入來自于非 美國業(yè)務的部分“美國”公司 . 公司 非美國收入占全部收入百分比 (%) ?？松? 吉利司公司 美孚石油公司 可口可樂公司 科爾蓋特 — 帕爾莫利夫公司 銀行家信托公司