【正文】 ，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰(shuí)的背上 ？ 為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督） 誰(shuí)是上級(jí) 52 你希望下屬采取那一種行動(dòng) ?員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性： 等著被叫去做 問(wèn)應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) 53 執(zhí)行的第一要點(diǎn)：猴子在下屬肩上 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性： 等著被叫去做 問(wèn)應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) ?消除 1級(jí)和 2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。 ?真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。Promoters training。 ?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中解放出來(lái)，從而像可口可樂(lè)一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。比如一件商品的價(jià)格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。 115 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。 119 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。這么多貓，把狼嚇了一跳。 若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施。 ?朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是： ?二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。 案例：海爾可以做電腦嗎？ 139 可口可樂(lè)可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 ———— 任正非《華為的冬天》 華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。 注重整體利益 群策群力 在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī) 尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益 通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢訂貨和生產(chǎn)信息。 161 第七、親自作出表率 沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖 162 上司就是企業(yè)文化？ ?蓋洛普曾經(jīng)過(guò)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 ?雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁韓永生先生評(píng)價(jià)：“〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉是一套我一直以來(lái)尋尋覓覓的管理方案” ?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國(guó)一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！ ?靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來(lái)不及了！“ WTO使中國(guó)的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時(shí)間減少了十年。 R4部分通過(guò)業(yè)績(jī)矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 :10:0301:10Mar2324Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 01:10:0301:10:0301:103/24/2023 1:10:03 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 24, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 24日星期五 1時(shí) 10分 3秒 01:10:0324 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 24日星期五 上午 1時(shí) 10分 3秒 01:10: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 1時(shí) 10分 :10March 24, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 ?業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系（計(jì)劃完成情況的月報(bào)，季報(bào)，半年報(bào)，重大措施的實(shí)施情況表，財(cái)務(wù)分析表）。 R2部分通過(guò)職務(wù)說(shuō)明書把崗位職責(zé)澄清并固定下來(lái)，進(jìn)行角色定位，通過(guò)數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 160 寶潔是怎么執(zhí)行的？ ?寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。 142 總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新 “創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文” 案例：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn) 143 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ ?計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是 IBM ?安徽的萬(wàn)燕是 VCD的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。 案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 137 案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出?lái)了，那些活不出來(lái)的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂(lè)觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 ?洋基隊(duì)（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場(chǎng)生涯中被雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無(wú)法憑借內(nèi)部人來(lái)清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。 IBM實(shí)施終生雇傭制。狼長(zhǎng)得又肥又大，很驕傲?！? —— 沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯 121 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望 “讓我們成為最友善的員工 —— 向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。 117 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“。 這就是沃爾瑪 —— 你永遠(yuǎn)無(wú)須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 112 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個(gè)人 服務(wù)顧客 追求卓越 113 尊重個(gè)人 經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。 ?既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程 ?又要超越于流程 —— 制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做 致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) —— 錫恩 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 96 戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算計(jì)劃 Ready 關(guān)鍵職責(zé) Responsibility 業(yè)績(jī)跟蹤 Review 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 Result 97 R1— 經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 98 READY經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成 量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 財(cái)務(wù)預(yù)算 99 R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ） 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo) 100 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé) 建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 ?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） ?設(shè)定 KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 101 R3— 業(yè)績(jī)跟蹤（ REVIEW） 人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的 102 REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門 業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系 ?建立報(bào)表系統(tǒng) ?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表 ?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因 過(guò)程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會(huì)議 ?找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 ?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?設(shè)定 KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決、問(wèn)題、事前處理 質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 ?制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 ?落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理 103 R4— 績(jī)效評(píng)估（ RESULT） 革命的首要問(wèn)題；誰(shuí)是敵人，誰(shuí)是朋友 104 業(yè)績(jī) —— 能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn) 4 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 主要帶頭人 — 準(zhǔn)備下一步 — 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 — 提升到高一級(jí) 超級(jí)明星 — 迅速提升 — 保證足夠的激勵(lì) 3 業(yè)績(jī)不佳 — 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人 — 提升到高一級(jí) 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 2 3 4 105 目標(biāo) ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來(lái)幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上 主要活動(dòng) /工作 ?確定目標(biāo) ?進(jìn)行目標(biāo)層層分解 ?制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?制定財(cái)務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ?關(guān)鍵行動(dòng)措施 ?資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?明確部門關(guān)鍵職責(zé) ?明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵崗位職責(zé) 部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 ?通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)能指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系 ?建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)議平臺(tái) ?建立行動(dòng)改進(jìn)體系 業(yè)績(jī)報(bào)告 質(zhì)詢會(huì)議 行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?業(yè)績(jī)報(bào)表 ?質(zhì)詢會(huì)議 ?行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制 ?將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性 ?建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式 ?確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合 ?建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 收入組合 業(yè)績(jī)矩陣 ?業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式 ?激勵(lì)組合 ?業(yè)績(jī)矩陣 R1 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績(jī)跟蹤 R4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 106 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？ 107 沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart ,1990) 108 沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)