【正文】 All rights 30 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 信息暗箱 零售商 分銷商 顧 客 科龍 ?策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上 – 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 ) – 其他零售商等渠道 ,希望通過導購員 ,可以達到 80%的信息覆蓋率 – 把經銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預測準確率 ,減少滯銷退貨損失 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 31 經銷商提供庫存報告及未來銷售預測信息 分公司參考經銷商建議 ,根據自己了解情況做相應的預測，上報營銷本部 新產品上市計劃 經銷商幫助提供新產品鋪貨進度數據 與經銷商溝通未來新產品上市計劃 聽取經銷商對于促銷計劃的建議 促銷計劃實施以及 新產品上市 營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預測目標 經過平衡協(xié)調，達到最終的銷售預測 根據領導意見或競爭對手的活動等，對銷售預測做相應的調整 經銷商提供舊型號及受 影響產品的庫存狀況 促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產品 銷售預測流程框架 新產品上市流程框架 主要價值點： ?加強與經銷商的事先溝通 ?規(guī)定經銷商在何時段提供何種數據，幫助企業(yè)決策 ?鼓勵經銷商參與企業(yè)的決策 收益： ?減少滯銷退貨現(xiàn)象 主要價值點： ?整個預測制定過程結合了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預測信息匯總過程 ?充分利用經銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經銷商作為由下至上銷售預測的起點 收益： ?增加銷售預測的準確率 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 32 ? 依據提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標準 ? 激勵措施： 返利 ** 返利 =f(年終總銷量， 商業(yè)庫存補差 ……) 現(xiàn)時評估依據及激勵措施 ? 依據流程制定的評估指標（ KPI） 庫存數據的及時性 10% 庫存數據的準確性 10% 銷售預測準確性 30% …… ? 依據銷售業(yè)績制定的評估指標 月度銷售業(yè)績 50% …… ? 激勵措施： 返利 銷售指導及免費的增值服務 將由經銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經銷商 …… 未來評估依據及激勵措施 ? 有利： 利用綜合的 KPI對經銷商進行評估，促進經銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐 ? 不利： 管理成本較高 在初期經銷商有可能產生抵觸情緒 ? 有利： 管理成本較低 ? 不利： 商業(yè)欺詐風險較高 評估準確性難以保證 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 33 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 零售商 分銷商 顧 客 科龍 長期方案 : ?通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達到一級經銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享 ?建立與經銷商的戰(zhàn)略伙伴關系 ,讓經銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作 ?實施自動補充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上 ?利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng) ,進行實時的客戶追蹤 VMI VMI 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 34 其它中轉倉 中心倉 /周邊倉 中轉倉 客服倉 客戶 顧客 物流方向 在途損耗 在途庫存 貨險 財務（帳）險 在途庫存 在途庫存 退貨庫存（含撥備） 在途庫存 在途庫存 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途庫存 退貨撥備 在途損耗 退貨撥備 在途庫存 退貨撥備 分銷過程的風險（貨、財務）承擔 風險分布 2023 Andersen. All rights 35 注: 承擔在途風險= 擁有權 分銷過程的風險（貨、財務）承擔（續(xù)） 貨在途 退貨 損耗沒有規(guī)范導致帳物不符總部分公司對退貨量控制沒有責任沒有規(guī)范增加物流成本難以抓住損耗根源發(fā) 收現(xiàn)狀風險承擔財務中心倉/ 周邊倉 中轉倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 生產( 包裝) ?中心倉/ 周邊倉 客戶 總部? 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉倉 客戶 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉倉 客服倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉倉 中轉倉( 其它) 發(fā)分公司? 收分公司? 總部? 物流? 第三方物流? 運輸公司?顧客 客服倉 總部? 分公司? 按質總部+ 按量原銷售公司?客服倉 中轉倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 按質總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?客服倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 發(fā)貨公司( 按退貨庫存擁有權, 可能是總部或分公司) ?總部? 分公司? 按質總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?2023 Andersen. All rights 36 庫存積壓產生原因 : 積壓或超標的庫存由多個部門產品產生 , 不能草率地由某一個部門承擔 , 應當由各部部門共同協(xié)商確定承擔的責任和政策 全面考慮庫存積壓成因 人力資源 物料管理和采購管理 生產管理 物流運作 客戶服務 信息系統(tǒng) 財務會計 公司掌舵力 銷售 工藝 /工程 預算管理控制不力 財務會計記帳錯誤 戰(zhàn)略方向模糊 不平衡的績效考核 無人對庫存負責 服務戰(zhàn)略制定不明 不現(xiàn)實的服務政策和水平 客戶訂單變更 低效配運 配運損失 運輸收貨錯誤 信息不暢 信息集成度低 供貨時間長 低效率的計劃體系 供應商合作不力 通用件少 ,新材料的采用增多 不準確的銷售預測 不合理的銷售目標 組織架構設計不良 員工培訓不力 不平衡的激勵機制 生產準備時間長 生產批量大 生產布局差 2023 Andersen. All rights 37 現(xiàn)狀 ：物流的主要目標以追求客戶服務質量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合 中轉倉設置流程 分公司向總部提出 設立中轉倉的申請 并提交申請 報告 營銷副總 審批申請報告 并簽名確認 是 否 物流部總監(jiān) 審批申請報告 并簽名確認 否 物流部按申請報告 進行選倉 是 物流部通知分公司 與倉儲公司簽訂合同 配送流程 分公司向營銷本部 提出要貨計劃 營銷本部向物流部 提出配送需求 物流部馬上通知運輸 車隊并把所需單據 交給司機 運輸車隊自行編制配 送路線并到倉庫提貨 運輸車隊把貨物送到 指定中轉倉 營銷總部首先審核， 基本上決定了是否建倉 物流部只按分公司的需 要選倉，缺乏對整體倉庫 設置規(guī)劃、成本的考慮 為滿足交付時間，物流部 沒有時間考慮運輸的規(guī)模 性、經濟性等因素 （詳見 診斷分析報告） 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調 2023 Andersen. All rights 38 內容 優(yōu)勢 不利 建議 1 – 每年與外包商簽訂服務合同并把倉儲和運輸的操作全部外包 – 服務費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關成本控制 – 物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務評估 – 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務的投資 – 整體物流成本的浮動性較低 – 透過合同把貨損風險轉到外包商 – 不需要過多的協(xié)調 – 過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力 建議 2 – 每年與外包商簽訂服務合同并選擇性地把倉儲和運輸的操作外包 – 服務費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關成本控制 – 物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設置，外包商只要及時滿足服務要求 – 比較成本和服務質量，選擇最有利的外包組合 – 在物流策略的控制力度較高 – 對物流管理人員的素質要求較高 – 需要內部的協(xié)調工作 ? 物流部與營銷本部的在成本和服務質量的協(xié)調負責人 ,協(xié)調機制 ? 明確各類物流成本的監(jiān)控和責任分配 ? 物流部與安泰達在職能上的分配 需要確認點 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 39 服務滿意率85%%%%%%%海爾格力科龍美的春蘭華寶松下目前科龍的總體服務投入甚至不及海爾的熱線電話費 %%%%%%%%%海爾春蘭美的格力科龍松下華凌長虹三菱數據來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機服務策略的定位 空調服務品牌 2023 Andersen. All rights 40 高顧客滿意度 高服務成本 三包期限 低服務成本 高維修成本 低顧客滿意度 三包期限 提高顧客滿度 , 還是降低服務成本 三包機服務策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 41 服務價值 產品價值 產品成本 配件成本 人員價值 品牌價值 人員成本 時間成本 顧客總價值 提供的真正 顧客價值 顧客總成本 三包機服務策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 42 提供三包期外的有償服務 延長三包期限 捆綁產品與售后服務定價 主動提供增值服務 優(yōu)點 缺點 ? 支付服務過程中涉及的配件及人員成本 建議考慮點 ? 成為科龍家園成員 ? 為科龍推薦產品及銷售 ? 區(qū)別對待地延長服務期限 ? 實現(xiàn)個性化銷售 ? 市場細分 ? 不同產品品牌 ,提供不同服務 ? 通過顧客數據庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務 ? 顧客滿意度下降 ? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關系 ? 銷售成本上升 ? 降低服務成本 ? 提高顧客滿意度 ? 建立顧客關系 ? 促進銷售 ? 提供個性化服務 ? 降低服務成本 ? 增加服務利潤 ? 獲得顧客信息 ,建立顧客關系 ? 服務成本較高 ? 服務成本較高 ? 提高顧客滿意度及忠誠度 ? 建立緊密的顧客關系 ? 提高品牌重復購買率 ? 加強市場競爭力 三包期服務策略方案 被動提供 主動提供 實例及調查數據 ? 空調免費移機 ? 免費檢修與保養(yǎng) ? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務 ? 海爾、松下、春蘭延長整機維修到 6年 ? 主要部件 :35年 ? 壓縮機 :58年 ? 8%愿意支付 200元以上 ? 超過 200元，則有 61%的用戶將放棄維修 ? 暫無案例 三包機服務策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 43 銷售、差旅成本 促銷成本 傳播成本 新產品市場驗證成 本 新產品備產成本 新產品上市成本 新產品設計、開發(fā)成本 物流成本 制造成本 采購成本 客戶結算成本 客戶關系管理成本 維修、備件成本 1 市場與客戶分析 2 新產品開發(fā)管理 3 市場與銷售管理 4 提供產品與服務 5 收款及售后服務 管理及后勤 行政成本、管理成本 信息處理及分析成本 渠道建設、維護成本 經銷商管理成本 安裝成本 退貨成