【正文】 All rights 30 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 信息暗箱 零售商 分銷商 顧 客 科龍 ?策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上 – 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 ) – 其他零售商等渠道 ,希望通過導(dǎo)購員 ,可以達到 80%的信息覆蓋率 – 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預(yù)測準確率 ,減少滯銷退貨損失 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 31 經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預(yù)測信息 分公司參考經(jīng)銷商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部 新產(chǎn)品上市計劃 經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進度數(shù)據(jù) 與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃 聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議 促銷計劃實施以及 新產(chǎn)品上市 營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預(yù)測目標 經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達到最終的銷售預(yù)測 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號及受 影響產(chǎn)品的庫存狀況 促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品 銷售預(yù)測流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架 主要價值點： ?加強與經(jīng)銷商的事先溝通 ?規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策 ?鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策 收益： ?減少滯銷退貨現(xiàn)象 主要價值點： ?整個預(yù)測制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息匯總過程 ?充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點 收益： ?增加銷售預(yù)測的準確率 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 32 ? 依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標準 ? 激勵措施： 返利 ** 返利 =f(年終總銷量， 商業(yè)庫存補差 ……) 現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施 ? 依據(jù)流程制定的評估指標（ KPI） 庫存數(shù)據(jù)的及時性 10% 庫存數(shù)據(jù)的準確性 10% 銷售預(yù)測準確性 30% …… ? 依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標 月度銷售業(yè)績 50% …… ? 激勵措施： 返利 銷售指導(dǎo)及免費的增值服務(wù) 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商 …… 未來評估依據(jù)及激勵措施 ? 有利： 利用綜合的 KPI對經(jīng)銷商進行評估，促進經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐 ? 不利： 管理成本較高 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒 ? 有利： 管理成本較低 ? 不利： 商業(yè)欺詐風險較高 評估準確性難以保證 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 33 批發(fā)商 零售商 直營零售商 分銷商 零售商 分銷商 顧 客 科龍 長期方案 : ?通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享 ?建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作 ?實施自動補充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上 ?利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng) ,進行實時的客戶追蹤 VMI VMI 打通“市場鏈”的信息流 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 34 其它中轉(zhuǎn)倉 中心倉 /周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 客服倉 客戶 顧客 物流方向 在途損耗 在途庫存 貨險 財務(wù)（帳）險 在途庫存 在途庫存 退貨庫存（含撥備） 在途庫存 在途庫存 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途損耗 在途庫存 退貨撥備 在途損耗 退貨撥備 在途庫存 退貨撥備 分銷過程的風險（貨、財務(wù)）承擔 風險分布 2023 Andersen. All rights 35 注: 承擔在途風險= 擁有權(quán) 分銷過程的風險（貨、財務(wù)）承擔（續(xù)） 貨在途 退貨 損耗沒有規(guī)范導(dǎo)致帳物不符總部分公司對退貨量控制沒有責任沒有規(guī)范增加物流成本難以抓住損耗根源發(fā) 收現(xiàn)狀風險承擔財務(wù)中心倉/ 周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 生產(chǎn)( 包裝) ?中心倉/ 周邊倉 客戶 總部? 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉(zhuǎn)倉 客戶 分公司? 客戶? 物流? 第三方物流? 運輸公司? 客戶?中轉(zhuǎn)倉 客服倉 總部? 分公司? 物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉(zhuǎn)倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?中轉(zhuǎn)倉 中轉(zhuǎn)倉( 其它) 發(fā)分公司? 收分公司? 總部? 物流? 第三方物流? 運輸公司?顧客 客服倉 總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司?客服倉 中轉(zhuǎn)倉 總部? 分公司? 總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?客服倉 中心倉/ 周邊倉 總部? 發(fā)貨公司( 按退貨庫存擁有權(quán), 可能是總部或分公司) ?總部? 分公司? 按質(zhì)總部+ 按量原銷售公司? ( 撥備部分)物流? 第三方物流? 運輸公司?2023 Andersen. All rights 36 庫存積壓產(chǎn)生原因 : 積壓或超標的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生 , 不能草率地由某一個部門承擔 , 應(yīng)當由各部部門共同協(xié)商確定承擔的責任和政策 全面考慮庫存積壓成因 人力資源 物料管理和采購管理 生產(chǎn)管理 物流運作 客戶服務(wù) 信息系統(tǒng) 財務(wù)會計 公司掌舵力 銷售 工藝 /工程 預(yù)算管理控制不力 財務(wù)會計記帳錯誤 戰(zhàn)略方向模糊 不平衡的績效考核 無人對庫存負責 服務(wù)戰(zhàn)略制定不明 不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平 客戶訂單變更 低效配運 配運損失 運輸收貨錯誤 信息不暢 信息集成度低 供貨時間長 低效率的計劃體系 供應(yīng)商合作不力 通用件少 ,新材料的采用增多 不準確的銷售預(yù)測 不合理的銷售目標 組織架構(gòu)設(shè)計不良 員工培訓(xùn)不力 不平衡的激勵機制 生產(chǎn)準備時間長 生產(chǎn)批量大 生產(chǎn)布局差 2023 Andersen. All rights 37 現(xiàn)狀 ：物流的主要目標以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合 中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程 分公司向總部提出 設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請 并提交申請 報告 營銷副總 審批申請報告 并簽名確認 是 否 物流部總監(jiān) 審批申請報告 并簽名確認 否 物流部按申請報告 進行選倉 是 物流部通知分公司 與倉儲公司簽訂合同 配送流程 分公司向營銷本部 提出要貨計劃 營銷本部向物流部 提出配送需求 物流部馬上通知運輸 車隊并把所需單據(jù) 交給司機 運輸車隊自行編制配 送路線并到倉庫提貨 運輸車隊把貨物送到 指定中轉(zhuǎn)倉 營銷總部首先審核， 基本上決定了是否建倉 物流部只按分公司的需 要選倉，缺乏對整體倉庫 設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮 為滿足交付時間，物流部 沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模 性、經(jīng)濟性等因素 （詳見 診斷分析報告） 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 2023 Andersen. All rights 38 內(nèi)容 優(yōu)勢 不利 建議 1 – 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運輸?shù)牟僮魅客獍? – 服務(wù)費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制 – 物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務(wù)評估 – 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務(wù)的投資 – 整體物流成本的浮動性較低 – 透過合同把貨損風險轉(zhuǎn)到外包商 – 不需要過多的協(xié)調(diào) – 過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力 建議 2 – 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運輸?shù)牟僮魍獍? – 服務(wù)費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制 – 物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求 – 比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合 – 在物流策略的控制力度較高 – 對物流管理人員的素質(zhì)要求較高 – 需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作 ? 物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負責人 ,協(xié)調(diào)機制 ? 明確各類物流成本的監(jiān)控和責任分配 ? 物流部與安泰達在職能上的分配 需要確認點 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 39 服務(wù)滿意率85%%%%%%%海爾格力科龍美的春蘭華寶松下目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費 %%%%%%%%%海爾春蘭美的格力科龍松下華凌長虹三菱數(shù)據(jù)來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機服務(wù)策略的定位 空調(diào)服務(wù)品牌 2023 Andersen. All rights 40 高顧客滿意度 高服務(wù)成本 三包期限 低服務(wù)成本 高維修成本 低顧客滿意度 三包期限 提高顧客滿度 , 還是降低服務(wù)成本 三包機服務(wù)策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 41 服務(wù)價值 產(chǎn)品價值 產(chǎn)品成本 配件成本 人員價值 品牌價值 人員成本 時間成本 顧客總價值 提供的真正 顧客價值 顧客總成本 三包機服務(wù)策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 42 提供三包期外的有償服務(wù) 延長三包期限 捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價 主動提供增值服務(wù) 優(yōu)點 缺點 ? 支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本 建議考慮點 ? 成為科龍家園成員 ? 為科龍推薦產(chǎn)品及銷售 ? 區(qū)別對待地延長服務(wù)期限 ? 實現(xiàn)個性化銷售 ? 市場細分 ? 不同產(chǎn)品品牌 ,提供不同服務(wù) ? 通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務(wù) ? 顧客滿意度下降 ? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關(guān)系 ? 銷售成本上升 ? 降低服務(wù)成本 ? 提高顧客滿意度 ? 建立顧客關(guān)系 ? 促進銷售 ? 提供個性化服務(wù) ? 降低服務(wù)成本 ? 增加服務(wù)利潤 ? 獲得顧客信息 ,建立顧客關(guān)系 ? 服務(wù)成本較高 ? 服務(wù)成本較高 ? 提高顧客滿意度及忠誠度 ? 建立緊密的顧客關(guān)系 ? 提高品牌重復(fù)購買率 ? 加強市場競爭力 三包期服務(wù)策略方案 被動提供 主動提供 實例及調(diào)查數(shù)據(jù) ? 空調(diào)免費移機 ? 免費檢修與保養(yǎng) ? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù) ? 海爾、松下、春蘭延長整機維修到 6年 ? 主要部件 :35年 ? 壓縮機 :58年 ? 8%愿意支付 200元以上 ? 超過 200元，則有 61%的用戶將放棄維修 ? 暫無案例 三包機服務(wù)策略的定位 （續(xù)） 2023 Andersen. All rights 43 銷售、差旅成本 促銷成本 傳播成本 新產(chǎn)品市場驗證成 本 新產(chǎn)品備產(chǎn)成本 新產(chǎn)品上市成本 新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本 物流成本 制造成本 采購成本 客戶結(jié)算成本 客戶關(guān)系管理成本 維修、備件成本 1 市場與客戶分析 2 新產(chǎn)品開發(fā)管理 3 市場與銷售管理 4 提供產(chǎn)品與服務(wù) 5 收款及售后服務(wù) 管理及后勤 行政成本、管理成本 信息處理及分析成本 渠道建設(shè)、維護成本 經(jīng)銷商管理成本 安裝成本 退貨成