【正文】 通過對 KPI的監(jiān)測、分析，把形成 KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率的量化考核體系。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 5 績效管理系統(tǒng)的構成 組織績效 流程績效 崗位績效 考核內(nèi)容 企業(yè)整體績效 各業(yè)務流程的績效 具體崗位的績效 被考核者 高級管理層 流程負責人 各個崗位 考核者 決策層 高級管理層 流程負責人 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 6 成功企業(yè)的績效管理 被譽為“海爾管理之劍”的 OEC管理就是一種富有特色的績效管理。張瑞敏倡導的 OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。 供應市場 采購 儲存 銷售 需求市場 企 業(yè) 內(nèi) 部 供給信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 資金流出 財務與成本控制（資金流 /工作流） 資金流入 生產(chǎn) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 對策： 從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現(xiàn)有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。 ? 比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 54 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環(huán) 績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下： 凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。 惠普公司績效管理的構成 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 64 標桿： 惠普 的績效管理 — 組織績效指標 ?員工指標： 包括待遇適配度 （ OFI， OfferFitIndex） 、 滿意度 （ SAT， Satisfactory） 和重要性 （ IMT， Importance）并重的員工滿意度分析方法 。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標準容易制定，并且容易操作。 考核的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于 如何干 干什么 ，重在工作過程。 考核的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于 他怎么干 ，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。接受他人幫助的程度及工作總 結(jié)報告的適當與否 教育、指導 對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導效果 對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識 數(shù)量 完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況 創(chuàng)新、改善 對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn) 自我開發(fā)熱情 努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度 工 作 態(tài) 度 評 價 紀律性 遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令 遵從日常生活道德標準，注意禮貌 積極性 主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務 協(xié)調(diào)性 對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。 ? 與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào) 對員工的授權，他們真正對流程的績效負責 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 61 要點八：績效目標要持續(xù)改進 ? 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標 也要持續(xù)改進。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 52 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 ? 結(jié)果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結(jié)果。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 48 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的方法。 ? 外部績效度量 外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求 對策： 解決這一問題的是綜合平衡計分卡（ Balanced Scorecard） , 這一由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。公司高層討論問題、制定決策少不了 KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞 KPI來展開話題。 績效管理 (Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 7 成功企業(yè)的績效管理 平安保險的 KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。 EVA是經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務和股權的成本。 供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 30 ? 績效指標的設定不夠合理 ? 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價 ? 績效評價的公正難以得到員工的認同 ? 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾 挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 31 績效指標的設定不夠合理 指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應如何實施？ ? 戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？ ? 如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整？ Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 32