【正文】 但大家意見統一后，執(zhí)行起來就會大大節(jié)省時間。 二、日本人力資源管理的基本理論 終身雇用制 企業(yè)內工會 年功序列制 所謂終身雇傭 ， 是在某一個企業(yè)一直連續(xù)工作到一定年齡這樣一種勞資雙方的 “ 默契 ” ， 這個年齡就是所謂的退休年齡 ， 事實上退休制度作為一種制度已經在日本廣泛普及開來 。然而在企業(yè)利潤已日漸微薄的情況下，人事費用更是一筆沉重的負擔。日本的企業(yè)內工會是調和的工會 ， 在與資方交涉和斗爭時 ， 幾乎不出現尖銳的對立和激烈的抗爭 ， 而是采取非常溫和的方式 。與此相適應，企業(yè)對原有的年功序列制進行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。集團主義 （ 有作為集體一員的責任感 ） 企業(yè)十分注重對職工的感情投資 ， 實行終身雇傭制和年功制 ， 使日本企業(yè)具有人人關心企業(yè)發(fā)展 、 事事從長計議的文化基礎 。 人力資源配置主要依靠內部培訓 相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。 堅持“以人為本”的管理思想， 高度重視人力資源的開發(fā)和利用 二次世界大戰(zhàn)后，日本就把“經營在于用人”作為企業(yè)經營管理的主導思想。同時，員工對企業(yè)的依賴性強， 有利于凝聚員工的力量， 從而形成有益的企業(yè)文化。 其以一般能力人品為招聘標準而不以空缺職位的要求為標準的理念已經為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。 （ 1）注重整體績效的考評機制。 日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。 由于工會通過勞資協商會了解了企業(yè)的經營方針及經營狀況 ， 所以勞資雙方能相互理解 ， 采取合作的態(tài)度 ， 在一定程度上緩解勞資間的意見對立 ， 避免罷工的勞資糾紛 。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經濟危機時不得不承受重負，造成機構臃腫，效率低下。 （ 3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵機制相對較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個人的獎勵放在首位，這對調動中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。 2 、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經濟和經濟衰退帶來的挑戰(zhàn) 從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個重要條件是經濟增長，良好的外部經濟環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 （ 3）新一代勞動者對傳統模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎是雇員對企業(yè)的忠誠。 新日本式經營 實際上是作為新世紀日本企業(yè)的模式而提出來的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當今日本企業(yè)經營的一些新特點： 在戰(zhàn)略行為上更加強調靈活利用企業(yè)外部資源，由過去的以主業(yè)為中心轉變?yōu)榻洜I開發(fā)多角化，加強基礎研究開發(fā)，突出市場滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結構，建立水平式分工網絡；由年功制轉向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開始吸收異質人才，容許個人主義，重視員工個性特點及其發(fā)展；大力倡導企業(yè)家精神，而改良型的領導作風受到批評。在戰(zhàn)前，日本的勞動者是唯命是從、樂于奉獻的集體主義的勞動者，而現在的勞動者已經不會絕對服從。 經濟長期低迷使維持終身雇傭制和年功序列工資制的外部條件不存在了，導致日本企業(yè)人力資源管理模式面臨極大挑戰(zhàn)。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專業(yè)知識的勞動者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內部通過工作崗位培訓，重點培養(yǎng)對于該企業(yè)有用的技能。創(chuàng)新不僅是經濟發(fā)展的根本動力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。加之經濟增長減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產效率降低和總的工資成本上升的壓力。隨著日本經濟進入低速增長階段，知識經濟和科學技術的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結構調整的壓力。 但是聯系日本公司獨特的產權結構考察 ， 日本的職工持股在穩(wěn)定產權結構和企業(yè)控制權方面的意義可能更為重要 ， 如 1978年 ， 日本最大的百貨商店之一 “ 高島屋 ” 因經營困難而面臨大步股票被收購的危險時 ， 正是由于企業(yè)動員職工購買了本公司 %的股票 ， 才使控制權免遭旁落 。 日本企業(yè)中員工的工資有 1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而動態(tài)調整。 OJT與脫產的課堂教育相比，與實際結合更緊密，對提高職工的操作技能和實際工作能力很有成效，避免了脫離實際，空談理論的弊病。降低上述每一項的成本都可以提高生產率。一旦決策后，大家就齊心協力去做。在日本，中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時其收入仍只相當于同類員工未更換過工作者的 2/3。 有限入口和內部提拔 日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。其特點是，職工只有繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開這些知識和技能就不再有用。 以 “ 和 ” 為魂 ， 注重勞資關系的和諧 。單一民族 ， 強調統一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產生和公司的一體感 對現在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心 企業(yè)內的工會組織 、 穩(wěn)定的勞資關系 （ 尊重職工 、 在公司內部積蓄人才 ） 對公司感恩 ， 為公司盡忠 （ 名譽重于金錢 ） 日本企業(yè)文化的主要特征： 追求經濟效益和報效國家的雙重價值目標