【正文】 ；不謀萬事者，不足謀一時。外部環(huán)境分析252。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略選擇期望和目標能力業(yè)務單位 戰(zhàn)略環(huán)境 資源和 能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織戰(zhàn)略管理過程制定愿景和任務陳述實施外部分析 (2)實施內(nèi)部分析 (3)建立戰(zhàn)略目標 (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇 (8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價一、戰(zhàn)略分析? 競爭戰(zhàn)略 （事業(yè)戰(zhàn)略）：主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營領域的競爭優(yōu)勝。公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價與選擇三、戰(zhàn)略實施 過去的情況， 周期性程序 以財務預算 制 階段 必將重現(xiàn) 及對偏差的 控制為重點長期計劃 50年代初 過去的情況必 周期性程序 以對成長的階段 將延續(xù)到未來 預測和制定 長期計劃為 重點戰(zhàn)略計劃 60年代中期 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（包括戰(zhàn)略規(guī)劃學派與環(huán)境適應學派）? 安德魯斯 《商業(yè)政策：原理與案例》（ 1965）企業(yè)必須適應不確定的外部環(huán)境，區(qū)分了戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實施， 制訂過程采用 SWOT分析法。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)要從組織、管理與領導方面來保證戰(zhàn)略得到認真的貫徹。以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論－分析工具? SWOT分析 —— 通過分析企業(yè)的資源與能力指出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及通過環(huán)境分析指出其機遇與威脅。戰(zhàn)略被看作是模式、計劃、決策、組合等。很少強調(diào)刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力或某種別人無法替代的資源來贏得競爭優(yōu)勢。? 波特（《競爭戰(zhàn)略》 1980；《競爭優(yōu)勢》 1985；《國家競爭優(yōu)勢》1990）將產(chǎn)業(yè)組織理論中結構 (S)—— 行為 (C)—— 績效 (P)這一分析范式 (Bain,1959年 )引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè) (市場 )結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。它由差額（利潤 是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值）與價值活動（基本活動與輔助活動）組成。同經(jīng)典戰(zhàn)略理論一樣，缺乏對企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境分析，因此不能解釋為什么在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍然有盈利水平高的企業(yè)存在，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)？為什么企業(yè)進入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營，最終大多會以失敗而告終？波特把企業(yè)成功與失敗的原因歸結為企業(yè)之外的行業(yè)因素，而忽略了企業(yè)內(nèi)部資源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行業(yè)的選擇上。－真正的競爭優(yōu)勢要在企業(yè)管理層次整合公司范圍內(nèi)技術和生產(chǎn)技能（資源）的競爭能力中去尋找。? 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的 關鍵 在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。? 打破了 “ 企業(yè)黑箱論 ” ，從企業(yè)獨特的資源、知識和能力的角度揭示了企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。它只提供了一分析視角。本章關鍵詞 ：? 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理? 公司戰(zhàn)略 →SBU 、產(chǎn)品與市場領域、成長方向? 競爭戰(zhàn)略 → 競爭優(yōu)勢? 職能戰(zhàn)略 → 協(xié)同效應? 錢德勒、安索夫、波特? 核心能力第二章 ；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。業(yè)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企 業(yè)第一節(jié) 對工作和消閑的態(tài)度252。優(yōu)質(zhì)品率與廢品率252。公司與政府的關系Economic252。貿(mào)易周期252。一、政治法律環(huán)境? 政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律法規(guī)等因素。新技術可以破壞也可以創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析? 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤；二是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關系。產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者利益相關者供 進入壁壘髙風險 ? 戰(zhàn)略集團分析 P33? 戰(zhàn)略集團分析的適用性 P33　戰(zhàn)略集團分析工具：是從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準確的把握產(chǎn)業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)，避免以小代大、以大代小所造成的缺陷。Labs?生產(chǎn)普通藥物?競爭對手分析? 一、 競爭對手分析模型? 波特 —— 競爭對手分析的四個要素：① 一、顧客需求分析value）） value服 務 價 值Service內(nèi)部環(huán)境分析? 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要是指對企業(yè)自身的資源和能力狀況進行分析，以便推斷企業(yè)在其資源和能力約束下能夠做什么。資源類型 主要表征技術資源 技術的貯存、如專利、商標、版權和商業(yè)秘密等成功運用他們所需要的知識創(chuàng)新資源 技術工人、研究設備信譽 對顧客的信譽品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識對供應商的信譽、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關系企業(yè)經(jīng)營資源 — 有利產(chǎn)業(yè)結構和競爭優(yōu)勢的根源252。斷斷進入障礙進入障礙有利的產(chǎn)有利的產(chǎn)業(yè)結構業(yè)結構252。韓，張世進，《全球競爭時代的戰(zhàn)略管理》二、價值鏈分析? 價值鏈的概念： 所謂價值鏈是一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。反之亦然。所以，價值鏈是企業(yè)資源的一個很好的分析工具。因此，價值活動是競爭優(yōu)勢的各種相互分離活動的組成，決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。它們是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。? 資源是體現(xiàn)在價值鏈上的，能夠創(chuàng)造價值的資源才是有用的資源? 能力體現(xiàn)在價值鏈的運轉上，能夠使價值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力沃爾瑪公司 通過實行嚴格的庫存控制，批量采購產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務而建立了強有力的價值優(yōu)勢。品牌品牌252。市場占有率市場占有率252。? 經(jīng)營資源包括有形資源和無形資源 。? 通過提高總顧客價值增加顧客滿意。cost時間 成本Time之差。將目標客戶劃分為不同的群體，然后進行市場細分。⑥ ⑤ ④ ③ ② ① 不僅需要長期艱苦細致的工作和適當?shù)馁Y料來源，而且需要建立保障信息效率的組織機構—— 競爭者信息系統(tǒng)。競爭對手的能力如何？Future ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently peting?Does this strategy support changes in the petition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our petitors hold about the industry and themselves?Assumptions競爭對手的優(yōu)勢和劣勢？跟競爭對手比我們的 實力如何？能力能力Competitor AnalysisFuture ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently peting?Does this strategy support changes in the petition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our petitors hold about the industry and themselves?Assumptions反應競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面有優(yōu)勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關系？CapabilitiesWhat are my petitors’ strengths and weaknesses?How do our capabilities pare to our petitors?競爭對手分析當前戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭？如果競爭結構發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？ 自我假設未來容易變化嗎？是否認為環(huán)境穩(wěn)定？我們的對手對行業(yè)及其自己做什么樣的假設？未來的目標未來的重點在哪里？我們的目標與競爭對手相比如何？對待風險的態(tài)度如何？潛在能力 對手的優(yōu)勢與劣是勢是什么？ 與對手相比我們的能力如何？ 反饋對手未來會做什么？我們在哪些方面有競爭優(yōu)勢這會如何改變我們與競爭對手的關系？競爭對手分析 —— 競爭對手分析要素三角分析模型三維分析模型二、市場信號（一） 競爭對手正在做什么，能夠做什么？Future ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?當前戰(zhàn)略我們目前怎么競爭如果競爭結構發(fā)生變化， 這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？Competitor Analysis競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？Future ObjectivesHow do our goals pare to our petitors’ goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently peting?Does this strategy support changes in the petition structure?我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀的束縛嗎？我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的設想是怎樣的？假設 /想法Competitor Analysisn 對自己的假設 決定其行動方式及對事務的反應方式。研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物?默克?D?產(chǎn)品線廣泛?中間制造成本?低服務水平?低價格水平?Group ”—— 商業(yè)業(yè)態(tài)的變化（六）利益相關者的影響? 政府機構以及企業(yè)的股東、債權人、工會組織等其他利益相關者群體對產(chǎn)業(yè)競爭的性質(zhì)與獲利能力也有著直接的影響。退出壁壘髙利潤髙風險 決定進入壁壘高低的因素有七個：? 規(guī)模經(jīng)濟（鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車制造業(yè)）? 產(chǎn)品差異優(yōu)勢（保健品、化妝品）? 資本需求（汽車制造業(yè)、飛機制造業(yè)）? 轉換成本（機械成套設備）? 銷售渠道（我國舊外貿(mào)體制）? 規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢（我國的通訊業(yè)、金融業(yè)）? 政府政策（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭? 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關系和程