【正文】 施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生 直 方 圖 10 20 30 40 50 頻數(shù) 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （未安裝 PC機前） N=150 X=% S=% CP= 要因分析 274 N 100 224 11 其他 95 213 25 稀簾子 84 188 38 脫層 67 150 62 缺膠 39 88 88 氣泡 累積百分比（ %） 累積廢除數(shù)（條） 廢除數(shù)（條） 項目 外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因 果 圖 環(huán)境 工藝 人 震動大 半制品存放條件差 控制水平差 工藝動作不能保證 技術素質差 違反工藝操作 責任性差 成型質量 手動頻率 檢修量大 角度開關使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機械松動 窗布膠性能差 窗布品種較雜 設備 原材料 關 聯(lián) 圖 人 工藝 成型質量 設備 故障率高 可靠性差 手動頻率 違反工藝操作 責任性差 氣壓高低 技術素質差 90年 8月 10月 1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求 2）安裝計算器 3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞 4）下壓錕采用主動式結構 調試成型各套動作 90年 4月 6月 1）編制更加合理的控制程序 決前后工藝聯(lián)接 安裝新型 F40PC和 控制器 90年 10月 12月 用一個編程器進行編程后自鎖 保證程序的正確性和安全性 負責人、檢查人 執(zhí)行日期 對策措施 目標 要因項目 序號 90年 5月 8月 1）用時間脈沖輸入信號取代開關量輸入信號 2）嚴格控制機械間隙 減少故障 故障率高 3 90年 6月 8月 1）采用高低壓分段控制 2）用 PC機來控制 達到最佳工藝 氣壓過高過低 2 90年 10月 1）提高操作人員的素質 2）加強調試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力 提高操作工調試人員水平 人員素質 1 直 方 圖 4 8 12 16 20 3..50 頻數(shù) 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （安裝 PC機后 ） N=60 X=% S=% CP= 績效管理案例 A公司的績效評估 1960年：從外公司引進評估和評審方案 1964年：咨詢評估方案 1970年：行為設計、審議及評估方案 ——目標管理 績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。 團隊內成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 ? 主動尋找問題，并能有效解決問題。 ?各人隊員職責明確，分工不分家，每人責任心極強，為了球隊利益，相互支持，不計 條件，例如：后衛(wèi)出負責防守外，不主動協(xié)助其他隊員。 09:24:1809:24:1809:243/17/2023 9:24:18 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 17, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 9時 24分 18秒 上午 9時 24分 09:24: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 9時 24分 :24March 17, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 09:24:1809:24:1809:24Friday, March 17, 2023 1知人者智，自知者明。 :24:1809:24:18March 17, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 17日星期五 上午 9時 24分 18秒 09:24: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ?賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。 ? 每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。 ? 作為內部用戶主動能夠向你的服務者反饋你的需求和期望。 主管必須建立溝通管道 你的部屬； 你的上司； 其他部門； 外部機構。 參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 ，沒有報復，怕負責任，要求安全。這樣即可完成任務，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。 ?如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。 工作環(huán)境： 干凈、明亮、有保暖設備。正確填寫和遞送相應 的單據(jù)報表，保存有關記錄文件。 (3)支隊管理能力的培養(yǎng) ,協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn) .這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。 一個大目標，必須經過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果。 結果往往是有“用戶”所決定的。 目 標 管 理 的 作 用 ?借助目標說明公司的期望及要求 ?通過目標分解使各級人員負起責任 ?目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) ?通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系 ?有效的目標管理是自我管理的基礎 ?目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡 目 標 的 內 容 目標的內容 共同價值 態(tài)度承諾 各負其責 注重績效 不斷發(fā)展 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 ? 目標難以確定 ? 標準難以量化 ? 目標難以長期化 ? 目標難以靈活變動 ? 主管的影響度 ? 目標制定參與性較差 ? 不同層次對目標的理解差異 ? 目標監(jiān)控失去平衡 目標管理的特點一 一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。授權部下做 第四象限 : 平衡好被支配的事情 。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。群體協(xié)作者，善于表達，溫和、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，善于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務實缺點 不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴肅、保守，謹小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新 人際關系 事實組織 結果行動 工作風格與自我管理 認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調節(jié)本人 1 的工作風格，力求最大的工作績效。如何做一名出色的主管 組織好自己 角色認知 時 間 管 理 自我認知 組織好部屬 目標管理 績效 管理 人員 管理 團隊 管理 計劃 管理 在職輔導 解決問題 授權 年終績效評估 激勵 溝通 員工 職業(yè) 生涯 規(guī)劃 建立有 效的工 作網絡 主管扮演的三大角色 (一 ) 信息溝通角色 ?及時將上級指令傳達到下級 ,變?yōu)椴繉俚男袆?. ?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級 ,以 供上級決策用 . ?橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作 ,并與市場發(fā)生聯(lián)絡 . 主管扮演的三大角色 (二 ) 人際關系角色 ?在上級面前是被領導者 ,完成上級指令 ,在下級面前是領導者 ,下達指令并對結果負責 . ?在同級面前 ,協(xié)作者的角色 . ?在用戶面前是公司形象的代表 ,代表公司履行各項指責 . 主管扮演的三大角色 (三 ) 決策者角色 ?將上級下達任務轉化為部門目標 ,并有效解決目標實施中的問題 . ?幫助解決部屬目標實施中遇到的問題 . ?要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題 ,并將問題轉化為機會 ,作為制定規(guī)劃的依據(jù) . 主管的三大能力 專業(yè)能力 :解決問題 ,實現(xiàn)最終 結果的保障 決策能力 :企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 溝通能力 :創(chuàng)造顧客價值的保障 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標 部門 目標 個人 目標 個人理 解承諾 完成 任務 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標 ?工作目標 ?個人發(fā)展 目標 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務 評估 職務分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標 ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責） ?輸入 ?轉換 ?關聯(lián) 法約爾：管理的 5項基本職能 計劃 —— 確立目標制定計劃和程序 組織 —— 建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標 指導 —— 通過對部屬的激勵在職輔導去達標 協(xié)調 —— 加強團隊內和團隊間的協(xié)作去達標 控制 —— 通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。 認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。 第四代時間管理 ?注重單位時間的價值，而非單位時間的效率 （一二象限） ?超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） ?以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一） ?系統(tǒng)的而非個人的時間管理 案 例 分 析 第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二， 2象限為重要； 4象限為不重要。不被迷惑 ,爭取自由返回一、二 象限 第五步 時間價值 =工作價值 將各項限時間合理的科學配置，將會遇到 15項阻力。 目標 ?行動 ?結果 ?新的目標。 目標管理的特點三 五、 MBO強調目標的激勵作用 管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第