【正文】 終目標(biāo)結(jié)構(gòu) 培5年注：年培訓(xùn)費(fèi)用為年銷售總額的千分之三現(xiàn)狀分析 競爭狀況市場策略 告 形象策劃、 POS、廣播、 殼牌此次銷售策略的調(diào)整是在其原有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢的前提下，進(jìn)一步的市場和銷售的推廣辦法。、 SF低 訓(xùn)其其所有的宣傳費(fèi)用全部都投入到中下線的媒介中，其中超過 50%的市場費(fèi)用投入到終端建設(shè)，結(jié)合美孚的現(xiàn)有組織架構(gòu)及管理模式，我們可以看出美孚的市場策略為通過投入較大的市場費(fèi)用于終端，來彌補(bǔ)組織架構(gòu)對終端管理控制不足的弱點(diǎn)。秋秋 高利潤產(chǎn)品統(tǒng)一的產(chǎn)品線高、中、低端搭配較重疊且定位較低 統(tǒng)一潤滑油 鼓勵銷售代表自己主動開發(fā)客戶，統(tǒng)一給予一定的獎勵（一個 10噸集裝箱獎勵 8000元，但無出差補(bǔ)助、工資低）通過不斷變換包裝和產(chǎn)品概念的方式影響經(jīng)銷商，并每季度給予經(jīng)銷商較高的銷售返利。訓(xùn)交流會議1年 值得注意的是其包裝變化很快，適應(yīng)中國國情 。9季季 企業(yè)在 CD、 SF（含）以上級別的產(chǎn)量只占 %，而進(jìn)口品牌產(chǎn)量則為 100%；市場占有率為 25%，高于 Shell及 Mobil，但產(chǎn)品毛利潤率僅為 16%?！蘏D √ SC √ CA 計 注：新度系數(shù) =固定資產(chǎn)凈值 /固定資產(chǎn)原值現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析一坪 外購，主要通過中石化內(nèi)部、中石油以及進(jìn)口等。 第三章： 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 通過上一章節(jié)我們對市場宏觀狀況、競爭對手、自身的內(nèi)部情況等進(jìn)行了綜合的分析，為了我們專業(yè)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)既定的原則、目標(biāo)與指導(dǎo)思想，我們首先提出一套在未來三至十年內(nèi)的整體發(fā)展目標(biāo)與階段策略，稱為 OGSM，以此統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)。O： Objective戰(zhàn)略目標(biāo)擁有一個全國性的潤滑油領(lǐng)導(dǎo)品牌；2.現(xiàn)有市場占有率為 25%戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃 30%，即企 業(yè)油品總產(chǎn)量達(dá)到 140萬噸； 10%； 56萬 噸，占企業(yè)自身油品總產(chǎn)量的 40%， 其市場占有率達(dá)到 33%； 70%； 50000元人民幣； ， 員工收入開始與外資企業(yè)看齊。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應(yīng)在華北、華南、華東、華中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地華東生產(chǎn)基地華南生產(chǎn)基地華中生產(chǎn)基地特種油脂基地西北生產(chǎn)基地◆ ★ 代表中小型城市 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 此后高檔潤滑油油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。 　 以下章節(jié)我們將針對以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段ＯＧＳＭ第一階段 工工作進(jìn)行逐一論述。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進(jìn)行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。 b. 市場與銷售組織未分開 市場工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場部門來負(fù)責(zé)。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市場存在的問題，必須徹底改變原有的市場運(yùn)作方法，加強(qiáng)整合與監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。長城海牌南海牌長城長城海牌長城南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 長城海牌南海牌長城牌長城牌 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持。 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持。 ，在其他渠道終端進(jìn)行拓展。因此針對第一個問題，我 們必須采取以下幾項策略。另外關(guān)于第二階段的管理模式我們在下文中將繼續(xù)闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 C．財務(wù)系統(tǒng) 統(tǒng)一后的財務(wù)系統(tǒng)，必須采取絕對的目標(biāo)預(yù)算制管理模式。如專業(yè)公司希望有效地實施管理，必須擁有一個優(yōu)秀的生產(chǎn)計劃部門。2. 銷售管理 第二階段，專業(yè)公司將擁有一支龐大的銷售隊伍，而且這支隊伍將是完全中心化管理。 1．綜合管理 由于第二階段專業(yè)公司已轉(zhuǎn)型為一個中心管理的大公司，因此系統(tǒng)化管理的要求越來越高，如果不能在短期內(nèi)將管理系統(tǒng)建立起來，專業(yè)公司將陷入非?；靵y的局面。關(guān)于第二階段的管理模式 在此區(qū)附近尋找中型潤滑油企業(yè)，對之實行收購、合并； b 與國家相關(guān)部門協(xié)商，推出部份潤滑油質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求。 另： 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 在此我們首先談?wù)劦谝浑A段過渡到第二階段后的總體戰(zhàn)略。在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手。 三、銷售系統(tǒng)的整合策略而且與各地分公司進(jìn)行自由競爭，即各地分公司只銷售海牌或南海牌，但專業(yè)公司將派專門隊伍在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行長城的分銷工作，專業(yè)公司并會統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城品牌進(jìn)行市場宣傳與推廣工作，以支持各地完成上述指標(biāo)。南海牌2 渠道中同時并存解釋說明段：　　如上圖所示，這種方式與 1不同的地方是，專業(yè)公司在海牌與南海牌的局部強(qiáng)勢地區(qū)，應(yīng)要求當(dāng)?shù)胤止九浜?，即在有海牌、南海牌分銷的地方，就要有長城的分銷，同時這些分公司必須對長城年度利潤指標(biāo)的完成負(fù)責(zé) （指的是在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生的利潤） 。最大程度上避免當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失； 。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強(qiáng)勢地區(qū)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，建立樣板區(qū)。 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn)； d.例如市場研究、客戶分類等方面。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　 各分公司每年都投入大量的市場推廣費(fèi)用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開拓，一直未取得實質(zhì)性的進(jìn)展。）第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問題。產(chǎn)基地。華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地第二階段高 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 華南： 廣東、廣西 由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費(fèi)用會較高。 ，實施品 牌擴(kuò)張；； 發(fā)展，如汽車、機(jī)械等相關(guān) 行業(yè)的發(fā)展，同步擴(kuò)大自身 產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)； 潤滑油企業(yè)合作； 構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑油研發(fā) 中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，及時獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。如上圖所示 ,在此我們結(jié)合了第二章節(jié)現(xiàn)狀分析中對市場描述與預(yù)測 ,并參考了一些相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了以下推算：增 牌 追求利潤增長 “ 海爾” 25%； 2%； [CD、 SF級 （含）以上 ] 市場占有 率達(dá)到 25%； 30000元 人民幣以上； ， 員工人均收入增長 30%。 脂業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理， 以完善產(chǎn)品體系。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 為了實現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，我們認(rèn)為專業(yè)公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時借鑒國內(nèi)、國外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗，提出按以下階段次序進(jìn)行： 第一階段 :完善組織系統(tǒng) 第二階段 :占領(lǐng)國內(nèi)市場 第三階段 :拓展海外市場 下面我們將詳細(xì)提出具體的階段規(guī)劃方案?，F(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析專業(yè)公司所屬七個分公司的綜合能力對比分析現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析優(yōu)勢?有優(yōu)勢的石化行業(yè)資源?旗下有經(jīng)營多年的品牌?總體市場占有率較高劣勢?缺乏高端品牌?各品牌之間缺乏有機(jī)聯(lián)系?企業(yè)缺乏清晰的定位機(jī)會?國內(nèi)汽車市場持續(xù)上升為企業(yè)轉(zhuǎn)型提 供了空間?登陸資本市場后，在石化行業(yè)的資源 整合能力加強(qiáng)挑戰(zhàn)?國際高端品牌的強(qiáng)大競爭壓力?原有中低端市場受到中小品牌的蠶食專業(yè)公司的 SWOT分析現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析各分公司基礎(chǔ)油狀況 單位 生產(chǎn)來源 牌號 產(chǎn)量 儲存能力 備注長城 燕山分公司 HVI150/350/500/65020萬噸 /年 當(dāng) HVI150供不應(yīng)求時，少量外購，約 —2 萬噸 /年；另外進(jìn)口部分 YU4/YU HVI150BS光亮油共 噸茂名 茂名分公司 HVI60/HVI150/HVI400/HVI650/HVI120BS24萬噸 /年 同時外購少量類基礎(chǔ)油，年約。 管道調(diào)合、罐調(diào)合 水路、鐵路、公路14大類 150多個牌號上海分公司 % %全損耗系統(tǒng)用油 +HL液壓油 292099 83847 60774 69779 46864 28675 2160占潤滑油總量 % % % % % % % %專業(yè)公司 2023年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 上表中高檔油統(tǒng)計是按專業(yè)公司煉油部新定的口徑計算?，F(xiàn)狀分析季季 針對個別產(chǎn)品促銷。同時通過高返利政策措施來提升自己的銷量。52現(xiàn)狀分析人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)專科的學(xué)歷，同時在進(jìn)入公司時就對其進(jìn)行一次培訓(xùn)，以后培訓(xùn)較少。、 SL現(xiàn)狀分析春春 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； ③價 美孚的銷售策略總的來講，并沒有什么特色?？蛻羧后w 促銷方式 設(shè)備支持 價格支持鎖定渠道客戶 渠道促銷 EOL（設(shè)備租賃） 特 理） 現(xiàn)狀分析 競爭狀況組織架構(gòu)中國區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部門 市場部 人事部工業(yè)油部 摩托車油部 技術(shù)支持部柴汽機(jī)油部董事會技術(shù)部門 財務(wù)部各產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理銷售代表 技術(shù)支持工程師現(xiàn)狀分析 競爭狀況管理職責(zé) Mobil董事會中國區(qū)經(jīng)理市場部產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)：分配任務(wù)　　　組織管理　　　協(xié)調(diào)價格　監(jiān)督銷售情況　　　制定市場推廣計劃　制定生產(chǎn)計劃注：年均銷量、利潤指標(biāo)分別比上年同期增長 25%。另外就是使用針對產(chǎn)品的促銷，此種促銷管理模式有利于節(jié)省成本，強(qiáng)化促銷質(zhì)量，增強(qiáng)對促銷的管理，是非常有效的促銷模式之一?，F(xiàn)狀分析 競爭狀況促 銷： ①報紙等媒體宣傳； 1億元人民幣全國推動快保中心 殼牌的市場策略是：使用約 5%的全年銷售費(fèi)用用于市場宣傳推廣，推廣的方式主要集中在非電視廣告的下線媒介，其基本策略為極少的電視廣