【正文】 hen ) 何時開始最好？何時應(yīng)當完成？ 何時為最適當時機？ 何時需要？何時可以完成？ ▲ 什么人做 ( Who ) 由誰去做最好？ 請誰合作最好？ 應(yīng)由誰決定或批準？向誰報告？ 其他另有何人與此有關(guān)？ ▲ 如何去做 ( How ) 應(yīng)如何去做才好？ 有沒有更好方法？ 應(yīng)如何進行？ 如何決定？ 案例分析 這是一個都市某超市的實際案例。 ▲ 滿足企業(yè)經(jīng)營目標 ▲ 標明現(xiàn)階段的工作方法 （亦即人、時間、金錢、方 法的組合） ▲ 預(yù)測突發(fā)狀況 ▲ 未來狀況的應(yīng)變措施。 某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，「對不起，已經(jīng)賣光了，因為我們每天都同樣的數(shù)量 …… 」「唉唷，還有三小時才打烊呀。于是總經(jīng)理說：「從今以后，要把賣場作業(yè)，照我的話作調(diào)整。希望各賣場能團結(jié)合作，把工作做好。于是大家紛紛選擇自己的主題，準備應(yīng)對改制。這 樣不但部屬之間和諧均衡的團隊精神（ team work）會消失，也會剝奪掉能力較弱的部屬 接受挑戰(zhàn)與成長的機會。 「經(jīng)理，這是早上您要打的報表」經(jīng)理一看，便說：「張小姐，你這上面有修改過的地方，這種報表上的資料如果打錯了，是不能改的??！」，「這，對不起經(jīng)理，我再打好了！」，過了 40分種，張小姐把重打的資料拿來給林經(jīng)理。不過在使用書面命令時，要注意兩點： 口頭與書面命令二者必須是同一項任務(wù) 口頭與書面命令二者必須同時進行。一般而言，您可以用的方法有： ● 向部屬說明任務(wù)完成后對整個企業(yè)的影響，以 及部屬本人可得到的好處與成長 ● 向部屬說明為何選擇他來擔任這項任務(wù)，使部 屬因自尊心與榮譽感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿?！? ▲ 請托 ● 使用時機：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時 ● 使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。于是，王寶隨口問課長：「就像平常一樣？」李課長回答說：「沒錯！」。 案例分析 參 . 控制的方式 (一 ).控制的階段流程 控制不是一個行動（ Action）而是一個過程（ Process） ，因此它是一種有觀察性的管理方式。而且，有上月份的報告書可供參考。當天晚上，黃課長一面抱怨著，一面重新必與報告書。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。 40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了?？蛻舯硎荆嘿I了 30元一條的領(lǐng)帶，拿出 100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說：「鈔票面額明明是 50元，找 20元沒錯！」歐課長了解了問題所在，檢查收銀機內(nèi)的現(xiàn)款，原來是客人弄錯了！經(jīng)過歐課長婉言說明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時，未能將面額重述一遍「收你 100元」，再做進款、結(jié)清帳目。 ▲ 選擇對的協(xié)調(diào)對象 在選擇協(xié)調(diào)對象時，必須要與那些對協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實 質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。 ▲ 引用實例與數(shù)據(jù) 要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實與數(shù)據(jù)來 支持協(xié)調(diào)事項的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會使得 協(xié)調(diào)的過程更遠離事實。 ◆ 掌握對方意見的重點。 制造課的陳組長此時因公不在；一小時后返回時，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開始說明自己原來的構(gòu)想，同時指責蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。 :58:1622:58:16March 10, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :58:1622:58Mar2310Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 10, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 10日星期五 10時 58分 16秒 22:58:1610 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 10日星期五 10時 58分 16秒 22:58:1610 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 10, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須 交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點： ● 主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容 ● 部屬要透過主管事先認可的途徑來協(xié)調(diào) ▲ 與其他部門協(xié)調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào)時，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所 以協(xié)調(diào)時必須： ● 避免用強制或妥協(xié)的方式來達到目標 ● 以組織的目標為最高原則來統(tǒng)合對立的意見 ● 有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠意互信的基礎(chǔ)上 ● 協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達成工作目標相關(guān) ▲ 與上司協(xié)調(diào) 中階主管與上司協(xié)調(diào)時，其目的不外乎是 為了要： ● 確認上司所交付的命令 ● 配合上司的想法與步驟來完成任務(wù) A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負責。 (二 ).協(xié)調(diào)步驟的掌握 ▲ 準備階段 ● 確定協(xié)調(diào)的目標并評估此目標是否合乎組 織的目標 ● 列出的問題點即雙方意見的差異點 ● 收集與問題相關(guān)的事實與意見 ● 分析協(xié)調(diào)的對象 ◆ 決定與對方的那個人協(xié)調(diào) ◆ 考慮對方的權(quán)限、能力與立場 ◆ 考量己方的立場以及與對方的人際關(guān)系 ● 預(yù)測對方可能的反應(yīng)并準備對策 ● 選擇時間和場所 ▲ 進行階段 在協(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)注意下列進行重點： ● 聽取對方意見的方式 ◆ 以 5WIH（ who,when,where,why,what,how） 的方式來 提出問題。 因此在協(xié)調(diào)時，須要讓彼此均有充份表達的機會，再由這些 意見中找出雙方均能認同的意見與目標。舉例來說，如您的部屬從事的工作基本 上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選 「完全相同」這一項，您所得的點數(shù)就為「 1」。 (三 ).控制幅度掌握 企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時，均會產(chǎn)生弊端。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。 ● 這項工具是否簡單可行，不需特別的花費？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且 測量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù) 雜的測試儀器，花錢事小，但是卻因為操作這種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識 ，同時測試的步驟太多，反而 影響到整個生產(chǎn)流程。黃課長告訴鄭百川有錯誤后，立即出去參加下一個會議。 新進人員鄭百川進公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長的單位，鄭百川