萬可波特-策略管理ppt116-文庫吧在線文庫
【正文】 策略大師萬可 波特談“策略” 以吉費盧 （ Jiffy Lube） 這家公司為例 ， 它專門提供汽車潤滑的服務(wù) ， 并不插手其的汽車修理和維護(hù)工作 。波特談“策略” 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格 ， 而且要求不同的產(chǎn)品特性 、 資訊與服務(wù) ， IKEA的顧客群便是一例 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 找出定位的定義之后 ， 現(xiàn)在來談策略究竟是什么 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù) ， 增加了飛行頻率 、 降低了票價 、 縮短了重新起飛時間 。波特談“策略” 取舍帶來了選擇的痛苦 ，但同時也保護(hù)企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿 。波特談“策略” 為了肥皂特色 ， 它也犧牲了制造上的效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 在低成本與全套服務(wù)之間 ， 如果沒有取舍的必要 ， 大陸航空應(yīng)該很成功 。 但是 ， 如果沒有取舍 ， 企業(yè)永遠(yuǎn)不會找到持久的競爭優(yōu)勢 ， 而必須在賽場上跑得愈來愈快 ， 免得被人趕過 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動 ， 不是零星幾項活動而已 。 這正是策略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ， 獲得較高獲利的方式 。波特談“策略” 整合的方式的三種： 第一種是在每項活動 （ 功能 ） 與整體策略之間 ， 尋求一致 。 一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂 ， 就更可能到藥房選購 。 而重點放在補貨 ， 原因是 The Gap的商品策略 ， 以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主 。 競爭優(yōu)勢來自於活動的整個系統(tǒng) 。波特談“策略” 活動之間的策略性整合不僅是競爭優(yōu)勢的基本 ， 而且也是優(yōu)勢能否持久的決定要素 。 任何策略定位的周期 ， 都應(yīng)該維持至少十年以上的時間 ， 而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已 。 策略的成功 ， 靠的是把許多事情（ 不是少數(shù)幾件事 ） 做好 ， 而且整合得當(dāng) 。波特談“策略” 過去十年來 ， 市場上各種商業(yè)書刊與各家管理顧問大力鼓吹 “ 別家企業(yè)都在做些什么 ” ， 加強了企業(yè)必須達(dá)到最佳實行模范的心態(tài) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 舉例來說 ， 美臺 (Maytag)， 是建立在耐用可靠的洗衣機 、 干衣機與洗碗機等產(chǎn)品上 。九 0年代初 ， 它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場 ， 而且擴充產(chǎn)品線 ， 從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn) 。 追求成長的代價 ，經(jīng)常必須模糊獨特性 、 產(chǎn)生妥協(xié) 、降低整合 ， 最后危及競爭優(yōu)勢 。波特談“策略” 深化位置 ， 必須讓企業(yè)的活動更與從不同 、 必須加強整合 ， 還要向會重視這個策略的顧客群 ， 做更好的溝通 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領(lǐng)導(dǎo)的角色 不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略 ， 往往要靠領(lǐng)導(dǎo) 。而因為較低階的管理者缺乏延續(xù)策略的眼光與自信 ， 他們經(jīng)常會面臨妥協(xié) 、 不想整合 ， 以及模仿對手的壓力 。波特談“策略” 改善營運效益是管理必要的一部分 ， 但它不是策略 。 事實上 ， 新的策略定位常會因產(chǎn)業(yè)變化而出現(xiàn) ， 不過 ， 新位置的選擇 ， 關(guān)鍵仍然在於能不能夠找到新的取舍 ，善用新的活動系統(tǒng)來發(fā)揮相乘效果 ，才能找到持久的優(yōu)勢 。波特談“策略” 相反的 ， 策略的層面 ， 是要定義獨特的位置 、 明確的取舍 ，以及整合所有的活動 。 領(lǐng)導(dǎo)的功能之一 ， 就是設(shè)定限制范圍 。 事實上 ， 領(lǐng)導(dǎo)的角色范圍更廣 、 更重要 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 尋找策略的延伸 ，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng) ， 來提供對於競爭對手來說太難 、 成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù) 。 想要同時做多方面的競爭 ，將會造成混亂 ， 損及組織重心 。八四億美元擴充到一九九四年三十四億美元的高峰 。 管理者總以為可以藉著一步步的改善 ， 來趕超這些限制 ， 但是結(jié)果反而模糊了企業(yè)的策略位置 。 大家都害怕取舍 ，與其要冒著決策不智 、 受人指責(zé)的風(fēng)險 ， 寧可不做任何決策 。 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)的策略搖擺不定 ， 或者不能在一開始就選定清楚的位置 ， 結(jié)果不是落入追隨者的角色 ， 就是活動配置綁手綁腳 、 各種功能無法前后一致 、 組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音 。波特談“策略” 想要依樣畫葫蘆的競爭對手 ， 如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動 ， 往往得不償失 ， 大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如產(chǎn)品設(shè)計時如果選擇得當(dāng) ，可以為企業(yè)省去售后服務(wù)的必要 ，或者讓顧客自己就可以進(jìn)行這些活動 。 以休間服連鎖店 The Gap為例 ，它的策略重心之一 ， 是店內(nèi)貨色必須齊全 。波特談“策略” 第二種整合 ， 出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時 。 附錄一 策略大師萬可 西南航空的活動彼此互補 ，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價值 。波特談“策略” 例如它選擇不供餐 、 不指定座位 、 也不托運行李 ， 避免去執(zhí)行這些會造成延誤的活動：刻意選擇不會擁擠的機場與航線 ，同時將機隊標(biāo)準(zhǔn)化 。 策略的本質(zhì)就是在選擇什么是你 [不要 ]做的 。 西南航空提供的方便是一種品質(zhì) ， 不過這種品質(zhì)與低成本是一致的 ， 因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的 。波特談“策略” 它的飛機在大機場塞機 、 行李轉(zhuǎn)運施延起飛 、 乘客紛紛抱怨誤點或班次取消 、 旅行社傭金影響價格無法大幅下降 ， 而當(dāng)它試圖全面壓低傭金 、 全面減少長里程旅客優(yōu)惠時 ， 又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷 。 附錄一 策略大師萬可 原本提供某一種價值的企業(yè)如果開始提供另一種價值 ， 甚至想要同時提供兩種很不一致的價值 ， 不僅可能缺乏可信度 ， 混淆顧客 ， 聲望還可能因而受損 。 附錄一 策略大師萬可 當(dāng)活動與活動之間不能相容的時候 ， 就產(chǎn)生了取舍的需要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 持久的策略需要取舍 : 選到一個獨特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢 ， 因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿 。波特談“策略” 集中化的采購 、 較低的租金和人事成本 ，以及超低的企業(yè)經(jīng)費 ， 都成為卡邁克的優(yōu)勢 。 附錄一 策略大師萬可 這種 種類的定位 可以服務(wù)多種顧客 ，
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1