【正文】 衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 作業(yè)計劃 銷售計劃 供應計劃 生產(chǎn)計劃 工程計劃 質(zhì)量成本 預防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗 可靠性檢驗 維護件 客戶投訴 上門維修 調(diào)試成本 返工成本 延期成本 評審成本 培訓成本 導讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 目前，高層管理者中存在著一些問題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優(yōu)柔寡斷,沒有個人魅力,不能獨立決策領(lǐng)導團隊不和領(lǐng)導者決策水平低缺乏經(jīng)營能力和經(jīng)驗員工對高層管理者的判斷 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心 核心 總經(jīng)理的重要職責應該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標 ?外部溝通交流 ?建設(shè)高效的組織團隊 ?回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會 ?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解 ?對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 ?與董事會的匯報和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評 ?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團隊 外部溝通交流 但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營銷總監(jiān) 副總 財務(wù)總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能 質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 客服中心 市場部 研發(fā)中心 人力資源部 供應部 企劃部 經(jīng)理辦 同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加 ?生產(chǎn)部和供應部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質(zhì)管部 總經(jīng)理 供應部 副總經(jīng)理 客服中心 運作管理 有的副總分擔兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務(wù) 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作 ?費用中心 ?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù) 副總 客服 經(jīng)理辦公室 副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導素質(zhì)和個人品格的綜合考核 業(yè)績表現(xiàn) ?客觀數(shù)據(jù)指標 領(lǐng)導素質(zhì) ?主觀軟指標 個人品德 ?主觀軟指標 潛能/素質(zhì) 績效表現(xiàn) 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤 分紅 獎金 收入 副總的考核 股票、 期權(quán) 部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮 薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式 獎金 利潤分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達到年初制定的指標 ?公司是否完成利潤指標 ?崗位級別 ?職稱、專業(yè)生涯長短等 ?達到底線要求之后由業(yè)績指標確定 ?根據(jù)公司業(yè)績決定 ?相對固定，在年度內(nèi)無變化 股票、股票期權(quán) 非定時 ?承擔的責任和 關(guān)鍵業(yè)績 ?根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定 導讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) 魯能積成的管理幅度 通用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù) 財務(wù)總監(jiān) 會計主管 總經(jīng)理 副總 副總 副總 市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應部 8個人匯報 1個人匯報 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長 項目經(jīng)理 部長 項目經(jīng)理 10個人匯報 多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報 匯報 匯報 匯報 正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng) 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會 越級指揮 越級匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經(jīng)常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發(fā)中心 經(jīng)理辦公室中心 生產(chǎn)部 職責、權(quán)限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經(jīng)常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調(diào)配考核、獎金分配方面擁有更大的權(quán)利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責和權(quán)利不明確 部分部門的職責劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導能力弱 只有 1/5 的人認為職能部門可以很好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 客戶服務(wù)中心 結(jié)構(gòu)設(shè)計室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確 股東大會 董事會 總經(jīng)理 專家委員會 監(jiān)事會 ?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導，處于一種責任真空地帶 主要 職責 任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn) 組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響 董事會 總經(jīng)理 副