【正文】 年底增量率 % 78億 40億 14億 17億 XX 27% XX 39 46 36 XX 14 XX 戰(zhàn)略選擇 1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇 2 用嚴格的管理流程推動業(yè)績增長 遠大目標 環(huán)境 集團戰(zhàn) 略規(guī)劃 經(jīng)營 /預算計劃 制定經(jīng)營計劃 及關(guān)鍵業(yè)績指標 編制預算 人力資源管理 目的 ? 決定公 司在哪 些方面 及如何 在市場 上競爭 ? 展望未 來，提 供由戰(zhàn) 略議題 驅(qū)動的 方法 ? 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 成下一年的 計劃并最后 制定下一年 的關(guān)鍵業(yè)績 指標 ? 確定下一年 所用的資源 和優(yōu)先行動 ? 為實施經(jīng)營 計劃分配資 源 ? 參照經(jīng)營計劃和預算 中制定的關(guān)鍵業(yè)績指 標，確定主要經(jīng)理人 員（例如 100名）的考 核方法及指標 ? 制定具體的薪酬、激 勵計劃 ? 制定人力資源計劃， 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 ? 對主要經(jīng)理人員及后 備管理人才進行考核 7月 9月 9月 — 11月 12月 1月 財務(wù)預測計劃 業(yè)務(wù)狀況 基本假設(shè) * 資本結(jié)構(gòu) 成本 第一年 運營收入 運營成本 EBIT 利息支出 稅后利潤 折舊 運營資本的變化 資本支出 自由現(xiàn)金流 輸入 財務(wù)預算（現(xiàn)金流量表） 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預算制定下一年的指標 ? 可以根據(jù)每一年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求的 不同調(diào)整 KIP指標及 KIP的權(quán)重 ? 每年系統(tǒng)的、科學的制定各個 KIP目標，落實到各單位 與崗位 效益類指標 組織類指標 運營類指標 KIP（舉例） 權(quán)重 量化目標 ? 投資資本回報率 30% ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 營運收入 50% ? 營運成本 ? 營運資本周轉(zhuǎn) ? 員工總量 20% KIP類別 KIP指標 指標重要性 預算目標 具體的實施計劃 實施計劃 主要經(jīng) 營舉措 時間安排 1月 2月 3月 負責人 必須明確每一項 經(jīng)營舉措的責任 人及完成時間， 并設(shè)立關(guān)鍵里程 碑 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 然后根據(jù)指標進行人力資源管理，主要包括業(yè)績評估、建立薪酬及機理機制 責任部門 集團財務(wù)部 （財務(wù)計 劃科） 集團人力 資源部（薪 酬和激勵） 業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù) 單元和職能 部門 制定職務(wù) 審批崗位 提供通用 制定公司 1完善業(yè)務(wù) 1計算每 級別的標 職責說明 的業(yè)績評 工資和獎 單位的獎 個人的 準 書及劃分 價工具 金計算方 金計算方 獎金 級別 法 法 計劃與業(yè) 計算每一 1確定薪 績掛鉤的 個業(yè)務(wù)單 酬的總 公司薪酬、 位的獎金 額 獎金總額 總額 編寫崗位 為每個人 評估每個 進行硬性 1進行業(yè) 職責說明 崗位制定 人的業(yè)績 業(yè)績排序 績反饋 書 專門的業(yè) 溝通獎 績評估方 金 法 業(yè)績評估 能力潛力 ? 可簡單的 描述為“有 能力晉升 二級” ? 可明確的 包括諸如 領(lǐng)導能力、 智力、價 值觀等特 有品質(zhì) 高 中 低 低 中 高 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供 有針對性 的發(fā)展 支持 中堅力量 計劃下一步提拔，并提出特殊的發(fā)展指 導 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā) 展步驟，確保有 足夠的薪酬 業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ? 強調(diào)結(jié)果 /成就 經(jīng)常使用硬性等 分，以使每個分 類都達到一定的 百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可 2540% 業(yè)績不佳 1525% 失敗者 510% 薪酬和激勵機制 業(yè)績合同 總分 100 薪酬總額 * 固定工資 +200% 業(yè)績獎金 固定工資 +100% 業(yè)績獎金 固定工資 50 100 150 200 業(yè)績合同分數(shù) 。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。 持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品 市場 層面 1 驅(qū)動核心增長 層面 2 建立新興增長動力動勢 層面 3 獲取未來增長方案 ? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產(chǎn)品開 發(fā) ? 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶 ? 推出第一代無線產(chǎn) 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身） ? 通過更強大的分銷 網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 ? 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) ? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件 諾基亞舉例 ? 通過建立品牌促進 手機銷售 ? 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機” ? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網(wǎng)絡(luò) 的銷售 ? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點 一個宏偉的遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域， 3）按最高的整體標準進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的 通信集團。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。在中 國特殊的環(huán)境中