【正文】 向商家返利 ,以便激發(fā)商家的積極性 ,更好地完成銷售任務(wù)。 經(jīng)銷商每周報(bào)要貨計(jì)劃，業(yè)務(wù)員匯總所轄經(jīng)銷商要貨計(jì)劃后性分公司報(bào)要貨計(jì)劃，分公司匯總形成分公司要貨計(jì)劃 分公司向總部銷售管理部商務(wù)部門下達(dá)要貨計(jì)劃，及配送要求： – 現(xiàn)款或者承兌的經(jīng)銷商：經(jīng)銷商要貨量足夠一車，可以直接配送的，如果經(jīng)銷商已經(jīng)打款或者打承兌，則由 **直接配送給經(jīng)銷商 – 代銷的經(jīng)銷商：經(jīng)銷商要貨量在信用額度之內(nèi)且足夠一車的，由 **直接配送給經(jīng)銷商；經(jīng)銷商要貨量在信用額度之外，但已經(jīng)打現(xiàn)款的，由 **直接配送給經(jīng)銷商 – 同城的幾個(gè)經(jīng)銷商要貨量能夠湊足一車，且這些經(jīng)銷商已經(jīng)現(xiàn)款、承兌、或者要貨量在信用額度之內(nèi)的，由 **直接配送 – 上述情況之外的，由 **配送至分公司駐外倉(cāng)庫(kù) 78 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司物流流程（二） 分公司在駐外倉(cāng)庫(kù)所在地聘請(qǐng)物流公司為之完成二次配送，配送范圍為駐外倉(cāng)庫(kù)覆蓋的地區(qū)，原則上分公司的駐外倉(cāng)庫(kù)應(yīng)全面覆蓋分公司所轄區(qū)域： – 駐外倉(cāng)庫(kù)所在地區(qū)的經(jīng)銷商要貨的，現(xiàn)款、承兌或者信用額度之內(nèi)的，由物流公司即刻配送，或者由經(jīng)銷商自提，經(jīng)銷商自提的給予一定的補(bǔ)貼 – 非駐外倉(cāng)庫(kù)所在地區(qū)的經(jīng)銷商要貨的，向就近的駐外倉(cāng)庫(kù)提貨。 ? 分公司的各項(xiàng)費(fèi)用原則上?？顚Ｓ茫缧柘嗷ヅ灿?，挪用的比例不能夠超過 30％ ? 分公司駐外會(huì)計(jì)每月上報(bào)分公司費(fèi)用支出報(bào)表，說明費(fèi)用支出額、支出額與預(yù)算比例、費(fèi)用資金來源 ? 總部成立費(fèi)用審核小組（由銷售管理部、市場(chǎng)部及財(cái)務(wù)部人員共同組成），定期審核分公司費(fèi)用支出報(bào)表，對(duì)不符合規(guī)定的支出提出質(zhì)疑，并對(duì)分公司施以處罰 71 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)的提取與支配原則 分公司所實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)劃歸分公司支配： – 分公司可以將該筆費(fèi)用投入廣告促銷 – 分公司用于商場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì) – 分公司用于人員工資 – 分公司用于辦公費(fèi)用等 原則上，分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)至少 50％必須用于當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)建設(shè)，如廣告、促銷活動(dòng)、促銷人員獎(jiǎng)勵(lì)、商場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等 分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)最多 50％用于發(fā)放 **業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金 分公司應(yīng)每季度對(duì)其所實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)制定支出預(yù)算，報(bào)總部批準(zhǔn)后方可使用 進(jìn)銷差價(jià)每季度提取一次，分公司只有在完成了當(dāng)季度的銷售額的情況下才能夠?qū)⑻崛〉倪M(jìn)銷差價(jià)用于發(fā)放人員獎(jiǎng)金，未完成銷售任務(wù)，提取的進(jìn)銷差價(jià)只能夠用于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建設(shè)。 ? 總部與分公司按統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn) ? 分公司與分銷商和零售商的結(jié)算價(jià)格有分公司自行決定 020406080100120統(tǒng)一到岸價(jià) 分公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)價(jià)格體系 90 分銷層級(jí) 虛擬分公司下的分銷價(jià)格體系 (2023年 ) 66 營(yíng)銷管理體系咨詢 第三階段：總部根據(jù)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎(jiǎng)金 ? 銷售管理部按相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（銷售業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎(jiǎng)金 ? 按 A、 B、 C、 D類分公司設(shè)定不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)考評(píng)重點(diǎn) 67 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定及監(jiān)控流程 任務(wù) 執(zhí)行人 操作方法 程序 5. 1. 總部銷售管理部制定年度銷售計(jì)劃 ,包括銷售量、銷售額、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及利潤(rùn)目標(biāo) 銷售副總、銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理 根據(jù)分公司的類別、分公司的市場(chǎng)潛力、分公司的發(fā)展?jié)摿Υ_定 銷售管理部經(jīng)理、商務(wù)主管 根據(jù)往年的開支及今年的銷售目標(biāo)計(jì)算 分公司對(duì)銷售指標(biāo)進(jìn)行修正 商務(wù)主管 橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的預(yù)算權(quán)重確定各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，并報(bào)銷售管理部經(jīng)理批準(zhǔn) 確定分公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 銷售管理部業(yè)務(wù)助理、銷售管理部行政主管、費(fèi)用審核小組 市場(chǎng)部經(jīng)理根據(jù)分公司預(yù)算權(quán)重計(jì)算分公司營(yíng)銷費(fèi)用 對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)狀況監(jiān)控 銷售管理部分解各項(xiàng)銷售指標(biāo)至分公司 2. 3. 分公司經(jīng)理 4. 分公司經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理 每月將分公司各項(xiàng)銷售指標(biāo)的完成情況記錄、匯總 6. 分析分公司經(jīng)營(yíng)情況 分系分公司銷售指標(biāo)完成情況、費(fèi)用支出情況、流動(dòng)資金使用情況、分公司所實(shí)現(xiàn)毛利與費(fèi)用的差距，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向銷售管理部部長(zhǎng)匯報(bào) 7. 分公司經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理 指導(dǎo)分公司業(yè)務(wù) 銷售管理部部長(zhǎng)根據(jù)分公司經(jīng)營(yíng)情況對(duì)分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo) 8. 銷售管理部部長(zhǎng)、銷售副總 調(diào)整分公司指標(biāo) 銷售管理部經(jīng)理經(jīng)銷售副總批準(zhǔn)的情況下對(duì)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題的分公司必要的情況下調(diào)整對(duì)分公司的各項(xiàng)指標(biāo)及政策 銷售管理部業(yè)務(wù)助理、銷售管理部行政主管、 68 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司的年度、季度費(fèi)用預(yù)算流程 任務(wù) 執(zhí)行人 操作方法 程序 5. 1. 共同確定分公司預(yù)算分配的權(quán)重 銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理 根據(jù)分公司的類別、分公司的市場(chǎng)潛力、分公司的發(fā)展?jié)摿Υ_定 分公司經(jīng)理 根據(jù)往年的開支及今年的銷售目標(biāo)計(jì)算 銷售管理部確定分公司固定費(fèi)用、人員工資、商場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)及削價(jià)費(fèi)用 商務(wù)主管橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的預(yù)算權(quán)重確定各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，并報(bào)銷售管理部經(jīng)理批準(zhǔn) 市場(chǎng)部計(jì)算分公司的營(yíng)銷費(fèi)用 分公司市場(chǎng)專員、分公司經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理根據(jù)分公司預(yù)算權(quán)重計(jì)算分公司營(yíng)銷費(fèi)用 分公司制定分公司營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算 分公司提供分公司支出的固定費(fèi)用、人員工資、商場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用及削價(jià)費(fèi)用的下年預(yù)計(jì) 2. 3. 銷售管理部商務(wù)主管 4. 市場(chǎng)部經(jīng)理 分公司參考總部市場(chǎng)部給的費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)分公司計(jì)劃搞的活動(dòng)及預(yù)計(jì)費(fèi)用計(jì)算分公司的營(yíng)銷預(yù)算 6. 分公司市場(chǎng)專員、市場(chǎng)部經(jīng)理 確定分公司營(yíng)銷預(yù)算 分公司與總部討論兩者制定的分公司預(yù)算的差距，達(dá)成統(tǒng)一 7. 分公司經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理 確定分公司銷售預(yù)算 加總分公司費(fèi)用，確定分公司銷售費(fèi)用預(yù)算 8. 分公司經(jīng)理、市場(chǎng)專員 制定分公司季度費(fèi)用預(yù)算 ? 市場(chǎng)專員根據(jù)年度總預(yù)算、下季度銷售目標(biāo)、下季度活動(dòng)計(jì)劃制定營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算 ? 分公司經(jīng)理根據(jù)年度總預(yù)算、下季度銷售目標(biāo)及銷售計(jì)劃制定除營(yíng)銷費(fèi)用外的其他費(fèi)用預(yù)算 69 營(yíng)銷管理體系咨詢 運(yùn)用目標(biāo) 比例的方法計(jì)算營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算 上圖僅為示意圖 , 各分公司權(quán)重由銷售管理部和市場(chǎng)部共同確定 合計(jì)目標(biāo)區(qū)域 河南 河北 山東 浙江 湖南 川貴 新疆 安徽 江西 上海 廣東 北京權(quán)重 2 2 2 1 1 1 5 4 目標(biāo)銷售 （萬元） 25,000 24,000 16,000 8,900 8,400 11,000 3,000 2,900 2,500 2,300 5,700 6,800 116,500未加權(quán)的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算（萬元）1,500 1,440 960 534 504 660 180 174 150 138 342 408 6,990加權(quán)后的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算（萬元）3,000 2,880 1,920 1,869 1,764 2,310 180 174 150 690 1,368 1,428 17,733加權(quán)后的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算占總預(yù)算的百分比% % % % % % % % % % % % %實(shí)際的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算（萬元）1,183 1,135 757 737 695 911 71 69 59 272 539 563 6,990品牌市場(chǎng)假設(shè)：營(yíng)銷費(fèi)用占目標(biāo)銷售額的比例=6%重點(diǎn)銷售市場(chǎng) 重點(diǎn)開發(fā)市場(chǎng) 一般市場(chǎng)70 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司費(fèi)用支配方式 ? 在與分公司簽定年經(jīng)營(yíng)合同時(shí) , 按目標(biāo)銷售額的比例計(jì)算分公司在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷費(fèi)用 ,分公司有權(quán)自主支配額度內(nèi)的各項(xiàng)開支 ,而無須事先征得總部的簽字。 54 營(yíng)銷管理體系咨詢 今日議程 ? **總部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)建議 ? **分公司管理模式建議 ? **訂單流程及庫(kù)存控制建議 ? **營(yíng)銷流程建議 ? **營(yíng)銷系統(tǒng)信息流程建議 ? **營(yíng)銷體系績(jī)效考評(píng)及薪酬分配方案 55 營(yíng)銷管理體系咨詢 在給分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實(shí)施 第一步 第二步 第三步 2023年 實(shí)施時(shí)間 2023年 2023年 管理模式概述 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn) ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)由分公司自行支配 ? 分公司的銷售費(fèi)用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用分公司可以按規(guī)定支配 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項(xiàng)費(fèi)用 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)即為分公司可以支配的各項(xiàng)銷售費(fèi)用 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為總部的制造成本 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)按一定比例提取分公司銷售費(fèi)用 ? 2023年選擇地區(qū)為第三步進(jìn)行試點(diǎn) 56 營(yíng)銷管理體系咨詢 第一步的具體闡述 基本情況 與總部責(zé)權(quán)利分配 對(duì)分公司的考核 物流安排 資金流安排 信息流安排 目標(biāo)銷售額的完成情況，預(yù)算費(fèi)用的合理使用。分公司經(jīng)理在此權(quán)限范圍內(nèi)，可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，因地制宜，反應(yīng)靈活 格力的聯(lián)營(yíng)公司，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧 46 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司管理的可控性比較 ** 海爾 伊萊克斯 格力 **的對(duì)分公司的集權(quán)管理模式，強(qiáng)調(diào)總部對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的絕對(duì)控制，對(duì)分公司無放權(quán)，可控性非常高 海爾的子公司模式，理論上講可控性最差，公司經(jīng)理權(quán)利過大， 易產(chǎn)生腐敗及財(cái)務(wù)混亂。 36 營(yíng)銷管理體系咨詢 今日議程 ? **總部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)建議 ? **分公司管理模式建議 –競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分公司管理模式研究 –**分公司管理模式建議 ? **訂單流程及庫(kù)存控制建議 ? **營(yíng)銷流程建議 ? **營(yíng)銷系統(tǒng)信息流程建議 ? **營(yíng)銷體系績(jī)效考評(píng)及薪酬分配方案 37 營(yíng)銷管理體系咨詢 目前家電企業(yè)采用的幾種分公司管理模式比較 辦事處制 分公司制 子公司制 聯(lián)營(yíng)公司制 典型舉例 運(yùn)營(yíng)方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 經(jīng)銷商評(píng)價(jià) 伊萊克斯 區(qū)域分公司 貼近市場(chǎng) 決策迅速 管理跨度大 促銷搞的非常好 ** 各地辦事處 總部集中管理 控制力強(qiáng) 反應(yīng)遲緩 決策時(shí)間長(zhǎng) **總是慢半拍 海爾 工貿(mào)公司 管理控制問題 管理到位，令人佩服 格力 聯(lián)營(yíng)公司 缺乏可持續(xù)性 賺錢是硬道理 良好管理機(jī)制 分權(quán)管理文化 極大地節(jié)約 經(jīng)營(yíng)成本 前提條件 強(qiáng)大的中央 指揮管理能力 相對(duì)較高的 利潤(rùn)空間 管理者 變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 強(qiáng)大的地方 指揮管理能力 38 營(yíng)銷管理體系咨詢 海爾的子公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)部 工貿(mào)公司經(jīng)理 策劃部 綜合部 財(cái)務(wù)部 分管客戶服務(wù)的副總經(jīng)理 儲(chǔ)運(yùn)部 產(chǎn)品經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 營(yíng)業(yè)代表 直銷員 客戶服務(wù)部 39 營(yíng)銷管理體系咨詢 違規(guī)經(jīng)銷商的處罰款，必須在處罰通知書發(fā)出一個(gè)月內(nèi)交到當(dāng)?shù)毓? 貿(mào)公司，退換產(chǎn)品均按已開發(fā)票的進(jìn)貨價(jià)格沖還，并扣回這部分產(chǎn) 品享受的所有獎(jiǎng)勵(lì) 海爾的子公司管理模式 法人地位 權(quán)利 結(jié)算 其他 付款方式 獨(dú)立法人，獨(dú)立合算，直接負(fù)責(zé)海爾所有家電產(chǎn)品的銷售 對(duì)于銷售費(fèi)用及利潤(rùn)的分配，工貿(mào)公司有部分權(quán)限，無產(chǎn)品 定價(jià)權(quán)及銷售政策的制定權(quán)利，但有自主決定對(duì)商家扣點(diǎn)的權(quán)利 經(jīng)銷商與工貿(mào)公司結(jié)算，原則上為款到發(fā)貨 采用銀行承兌匯票方式結(jié)算，需按銀行當(dāng)期利率支付利息 采用電匯方式結(jié)算，必須等電匯款到帳后才能發(fā)貨 月度獎(jiǎng)勵(lì)每月結(jié)算一次，轉(zhuǎn)帳提貨；促銷折扣每年結(jié)算一次，轉(zhuǎn) 帳提貨年終獎(jiǎng)勵(lì)和市場(chǎng)信譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)年終以現(xiàn)金或轉(zhuǎn)帳提貨形式兌現(xiàn) 40 營(yíng)銷管理體系咨詢 伊萊克斯的區(qū)域分公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 中國(guó)總部 銷售部 制造部 其他 華北區(qū)銷售公司 華東區(qū) 華南區(qū) 天津公司 ( 中南區(qū) 冰洗經(jīng)理 人力資源部 行政內(nèi)勤 空調(diào)經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 銷售代表 零售督導(dǎo) 小家電經(jīng)理 售后服務(wù)部 北京公司