【正文】 計(jì)的影響因素 職權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 授權(quán) 2023/3/3 35 組織目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需進(jìn)行的活動(dòng)分工 劃分出若干部門 劃分出管理層次 分配職權(quán) 配備人員 組織協(xié)調(diào)及變革 計(jì)劃 建立組織結(jié)構(gòu) 人力資源開發(fā) 組織變革 2023/3/3 36 組織結(jié)構(gòu)三種特性 組織結(jié)構(gòu)（ Organization structure） —— 是 為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而形成的體現(xiàn)分工與協(xié)作關(guān)系 的基本架構(gòu)，對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、信息所作的制度性安排。 稅務(wù)部經(jīng)理 審計(jì)部經(jīng)理 管理咨詢部經(jīng)理 人事部 法務(wù)部 會(huì)計(jì)公司總經(jīng)理 2023/3/3 42 總 裁 副總裁 抗感染藥品事業(yè)部 副總裁 移植及中樞神經(jīng)藥品事業(yè)部 副總裁 腫瘤藥品 事業(yè)部 財(cái) 務(wù) 供應(yīng)與分銷 制 造 營(yíng) 銷 財(cái) 務(wù) 供應(yīng)與分銷 制 造 營(yíng) 銷 財(cái) 務(wù) 供應(yīng)與分銷 制 造 營(yíng) 銷 2023/3/3 43 評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) ?使個(gè)人技能和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮； ?有利于某一產(chǎn)品 /服務(wù)有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)安排； ?有助于促進(jìn)不同產(chǎn)業(yè)和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)； ?為 “多面手 ”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。 2023/3/3 48 過程部門化 ? 過程部門化（ Process Departmentalization） —— 按照工作業(yè)務(wù)流程 的差異性、邏輯性、相似性，分類設(shè)立部門，每一個(gè)部門負(fù)責(zé)流程的特定階段，配備部門主管。 ● ● ● 管理幅度 管理層次 總 經(jīng) 理 人事副總 營(yíng)銷副總 研發(fā)副總 財(cái)務(wù)副總 生產(chǎn)副總 ● ● ● 1 管理寬度與管理層次的含義 2023/3/3 53 低層 在寬度為 4人時(shí)： 管理層次 6 管理人員 (1~6層 )=1365 在寬度為 8人時(shí)： 管理層次 4 管理人員 (1~4層 )=585 假定寬度為 4人 假定寬度為 8人 1 2 3 4 5 6 7 組織層次 高層 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096 2. 管理寬度和管理層次的關(guān)系 2023/3/3 54 管理寬度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系 ? 相互制約關(guān)系： 管理幅度 管理層次 =組織規(guī)模 ? 組織規(guī)模一定，管理層次與管理寬度成反比； ? 管理寬度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比； ? 管理層次一定，管理寬度與組織規(guī)模成正比。公司的管理層次共有 12層，工資級(jí)別多達(dá) 29級(jí)。 缺點(diǎn) ——增加管理費(fèi)用；信息傳輸失真，高層與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本增加；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。李離說： “ 我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。 健全的指揮鏈的基本要求：連續(xù)分級(jí)原則、職權(quán)等級(jí) 2023/3/3 72 直線人員、參謀人員和職能人員的關(guān)系 ? 各級(jí)管理者都兼具直線、參謀或職能職權(quán)的因素。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我告訴她 外科主任 從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。因此，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)男畔?，并且采取行?dòng)的能力。 ? 環(huán)境因素 – ⑴組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度； ⑶社會(huì)文化環(huán)境 ? 管理者與下級(jí)因素 – ⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；⑵被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關(guān)系。以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。 ? 授權(quán)不同于分權(quán)。事故調(diào)查組調(diào)查核實(shí)后認(rèn)定，礦長(zhǎng)沒有賦予安全檢查員必要的職權(quán)，是造成這次事故的主要原因?！? – 開發(fā)城市汽車。 根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“ 主要職能 ”和“ 一般職能 ”。 薪金標(biāo)準(zhǔn) 直接上級(jí) 對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。 – 缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工；權(quán)力、責(zé)任集中于一個(gè)人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求很高；風(fēng)險(xiǎn)大。 ? 缺點(diǎn)：職能人員與直線人員協(xié)調(diào)有難度。當(dāng)時(shí)，擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆，參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的組織體制進(jìn)行了變革，最終形成了事業(yè)部組織體制的模式，使通用汽車公司的機(jī)構(gòu)重組和經(jīng)營(yíng)管理獲得了很大的成功，成為當(dāng)時(shí)實(shí)行事業(yè)部制的典型。 2023/3/3 106 2023/3/3 107 經(jīng)理 甲產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理 乙產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理 丙產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn)部門 銷售部門 研發(fā)部門 …… 行政隸屬關(guān)系 工作關(guān)系 2023/3/3 108 會(huì)計(jì)系 財(cái)金系 信息系 管理系 營(yíng)銷系 人力資源系 本科生部 碩士生部 博士生部 MBA部 EMBA部 在職人員部 矩陣結(jié)構(gòu)兩大難題 ? 成功運(yùn)作關(guān)鍵：保持雙重職權(quán)關(guān)系的均衡。 ? 特點(diǎn)：有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng) ? 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和應(yīng)變能力；減少組織自身投資的需要 ? 缺點(diǎn)：易受人控制，不利于技術(shù)保密 2023/3/3 111 2023/3/3 112 廣告代理商 獨(dú)立的研發(fā) 和咨詢機(jī)構(gòu) 中心 組織 制造廠商 代理銷售商 合同關(guān)系 2023/3/3 113 設(shè)計(jì)選擇 優(yōu)點(diǎn) 使用的時(shí)間和地點(diǎn) 直線型 決策快速、簡(jiǎn)單、靈活 小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境 職能型 專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性 單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織 事業(yè)部 對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感 大型組織；多產(chǎn)品或多市場(chǎng)的組織 矩陣型 專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感 需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作，工程、項(xiàng)目 網(wǎng)絡(luò)型 靈活、柔性 制造業(yè)；發(fā)展初期；專長(zhǎng)型企業(yè) 組織設(shè)計(jì)選擇 第四節(jié) 影響組織設(shè)計(jì)的因素 ? 環(huán)境 ? 戰(zhàn)略 ? 技術(shù) ? 規(guī)模 ? 生命周期 2023/3/3 114 2023/3/3 115 ? 組織外部環(huán)境的動(dòng)蕩性和復(fù)雜性 ? 組織中不同部門面臨不同環(huán)境，有不同結(jié)構(gòu) ? 競(jìng)爭(zhēng)程度加劇會(huì)驅(qū)使組織提高其集中度 一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 ?對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 ?對(duì)各部門關(guān)系的影響 ?對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 有機(jī)式 /機(jī)械式管理系統(tǒng) 2023/3/3 116 ? 保守型戰(zhàn)略 —— 機(jī)械結(jié)構(gòu) ? 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 —— 有機(jī)結(jié)構(gòu) ? 分析型戰(zhàn)略 —— 剛?cè)嵯酀?jì) 二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 結(jié)構(gòu)特征 保守型戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 集權(quán)化 集權(quán)為主 分權(quán)為主 適當(dāng)結(jié)合 正規(guī)化 嚴(yán)格 粗放 有嚴(yán)格也有粗放 高層管理人員構(gòu)成 工程師、成本專家 營(yíng)銷、研究開發(fā)專家 聯(lián)合組成 信息溝通 縱向?yàn)橹? 橫向?yàn)橹? 縱橫結(jié)合 2023/3/3 117 ? 生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 ? 信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 三、技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 2023/3/3 118 組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德） 技術(shù)類型 組織結(jié)構(gòu)特征 單件小批 生產(chǎn)技術(shù) 大批量 生產(chǎn)技術(shù) 流程 生產(chǎn)技術(shù) 管理層次 3 4 6 高層管理人員的管理寬度 4 7 10 基層管理人員的管理寬度 23 48 15 管理人員與一般人員的比例 1： 23 1： 16 1： 8 技術(shù)人員的比例 高 低 高 規(guī)范化程度 低 高 低 集權(quán)化程度 低 高 低 復(fù)雜化程度 低 高 低 總體結(jié)構(gòu) 有機(jī) 機(jī)械 有機(jī) 2023/3/3 119 ? 使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì) ? 對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 ? 加強(qiáng)或改善了部門間或部門內(nèi)的協(xié)調(diào) ? 要求給下屬以較大的工作自主權(quán) ? 提高專業(yè)人員比率 信息技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 2023/3/3 120 德魯克論“未來組織” ? 20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過現(xiàn)在的 1/3。 ? 在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的 環(huán)境 更匹配，有機(jī)式的組織則與動(dòng)態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。 16:15:3716:15:3716:153/3/2023 4:15:37 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 3, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 4時(shí) 15分 37秒 下午 4時(shí) 15分 16:15: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 4時(shí) 15分 :15March 3, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 16:15:3716:15:3716:15Friday, March 3, 2023 1知人者智，自知者明。 :15:3716:15:37March 3, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 3日星期五 下午 4時(shí) 15分 37秒 16:15: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 。他們通過來自同事、顧客和總部的 有機(jī)反饋 來指導(dǎo)和控制自己的績(jī)效。 ? 實(shí)行 充分授權(quán) ，加強(qiáng) 監(jiān)督 ：實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，確保其權(quán)責(zé)對(duì)等。 三、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ? 把 職能 部門和按 產(chǎn)品劃分的小組 結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。 ? 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用高；獨(dú)立王國(guó)傾向，整體意識(shí)差；事業(yè)部之間潛存對(duì)總部資源和共同顧客的不良競(jìng)爭(zhēng)。 ? 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則。 ?為便于記憶 ， 各條工作前以 4－ 6個(gè)字做為提要； 與部門職能對(duì)應(yīng)： ? 每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位； ? 每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn) 主要責(zé)任：明確責(zé)任 ， 避免 “ 只對(duì)工作負(fù)責(zé) 、 不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) ” 。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。” 2023/3/3 88 為什么不能充分授權(quán) 失去對(duì)任務(wù)的控制； 以為自己可以做得比別人好； 授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位； 授權(quán)會(huì)降低靈活性； 授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作； 過高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性。艾塞爾只做出辦不辦廠的決策。但 班長(zhǎng) 老王不同意。 ? 授權(quán)不同于助理或秘書?！?10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況，不到 15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫李院長(zhǎng)出去一下，這回李院長(zhǎng)又去了 10分鐘。 ? 應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是組織職權(quán)分權(quán)化。 – 集權(quán) (centralization)—— 職權(quán)集中到較高的管理層次。 ” “ 昨天早上 7： 45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院護(hù)理部的 主任護(hù)士 給我的。 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 組織系統(tǒng)內(nèi)三種職權(quán)示意圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管營(yíng)銷） 制造部 經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)） 銷售部 經(jīng)理 廣告部 經(jīng)理 研發(fā)部 經(jīng)理 采購(gòu)