【正文】 企業(yè)和個人目標(biāo)的滿足 重要但可以 管理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源 或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權(quán)能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 獲得資源 建立經(jīng)營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) *計劃 *組織 *管理開發(fā) *控制 管理模式 *價值觀 *信念 *規(guī)范 創(chuàng)建階段 擴張階段 專業(yè)化階段 鞏固 階段 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 中小企業(yè)集團特點： ? 處于集團化初期 ? 對起家的單體公司依存度高 ? 內(nèi)控制度不完善 多采用操作管控型模式 分廠 /辦事處管理是重點 靠信任和個人管理代替內(nèi)控 隨著集團的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團對某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向 財務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變 必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強調(diào)激勵與控制對等 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 （二） 集團公司財務(wù)管理體系中存在的主要缺陷 n 財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 n 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) n 集團沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力 n 缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系 問題一： 財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 融資行為計劃性不強，資本結(jié)構(gòu)無法配合公司發(fā)展 投資和資產(chǎn)管理體系缺失 無完善的預(yù)算管理體系 資金管理不力，集團資金沉淀和利用效率不高 客戶信用管理體系不到位 集中采購和研發(fā)財務(wù)管理體系缺失 財務(wù)報告體系單一，無法支持管理者決策 主要表現(xiàn) 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？ p2023年 10月瀘州老窖公告稱，公司存在農(nóng)業(yè)銀行長沙迎新支行的 期存款失蹤。國家 252。 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 u 基于對于技術(shù)趨勢的深入理解 ， 富士開始了它的第二步 ，即進行一系列并購 。 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 ? 2023年年初，百年老店柯達公司向紐約的一家破產(chǎn)法院提出“破產(chǎn)申請保護”。 ? 富士的解法是新建了一個超過 1000人的研究所。 u 正是因為對傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導(dǎo)致了百年柯達最終走向了破產(chǎn)的命運。 Gary Biddle （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的背景 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務(wù)管理體系問題的日益突出 三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷 ? 企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。在短短 3天內(nèi)，就先后存入 1000元、盜取 1億元存款。 另外，缺乏輪崗制度，會導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。 公司和銀行達成債務(wù)重組協(xié)議 ， 用公司的在建工程償還所欠銀行的債務(wù) 。 集資本營運、品牌營運和產(chǎn)業(yè)營運為一體，不斷增強集團綜合優(yōu)勢。 案例： 德力西 的愿景和使命 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 ?制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來 35的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 ?公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 l公司總裁及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 l總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度 l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者 l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要 4. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 3. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善 2. 公司總部 制定 /確認(rèn)公司 戰(zhàn)略 議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本公司 35戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司 35財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務(wù)單元負責(zé)人 進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)部 /地區(qū)公司單元負責(zé)人 質(zhì)詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 l 今后 35年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 l 今后 35年行業(yè)的發(fā)展展望 ?產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ?主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 l 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 ?創(chuàng)造的主要機會 ?造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 ?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國 內(nèi)外競爭者 ) –競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本公司比較 ) –競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 –對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司 35年戰(zhàn)略 (方案 ) l 本公司今后 35年將在哪些市場競爭 ?地理市場 ?產(chǎn)品定位 ?業(yè)務(wù)模型 l 如何競爭：主要競爭手段 l 主要戰(zhàn)略舉措 ?市場擴張 ?新客戶、渠道的建立 6. 公司 35年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 l 主要增長點預(yù)測 l 總銷售額 l 市場份額 l 投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 l 資本投資 l 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析 具體內(nèi)容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 l 市場需求和增長模式 l 價格趨勢 l 潛在替代產(chǎn)品 l 市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應(yīng)特征 l 行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 l 生產(chǎn)量趨勢 l 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 l 進口產(chǎn)品威脅 l 潛在政府解控及影響 l 行業(yè)協(xié)會 l 政府主管部門訪談 l 主要競爭對手訪談、年報表 l 國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 l 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測 l 預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響 l 行業(yè)專家訪談 進入壁壘 l 投資需求 l 政府政策控制 l 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 l 潛在的正向及逆向整合機會 l 這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 l 行業(yè)專家訪談 l 國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 l 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 l 行業(yè)協(xié)會 l 主要競爭對手訪談、年報表 舉例 （四）經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。 ? 對興發(fā)集團來說，集團管控應(yīng)該如何設(shè)計才能實現(xiàn)這個目的呢？ ? 那就要對集團總部部門進行設(shè)置。對于飼料行業(yè)來說，最核心的機密就是配方。它的職責(zé)實際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險管理委員會在投融資上的具體體現(xiàn)，負責(zé)集團的并購重組、投融資等事宜。 案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制 ? 行政中心。 案例：企業(yè)成長中的風(fēng)箏原理：放飛與控制 ? 而且技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)采用雙線匯報制：在財務(wù)安全和技術(shù)安全上向集團總部負責(zé)；在業(yè)務(wù)上向子公司總經(jīng)理負責(zé)。但這還不足能保護集團的資產(chǎn)安全，原因是，當(dāng)缺少外部威懾的情況下，時間一長，經(jīng)理人、財務(wù)管理人員和內(nèi)部審計師勾結(jié)起來，將是一件可怕的事情。 (3)共享服務(wù)的目的是壓縮企業(yè)運營成本和提高內(nèi)外部客戶滿意度，最終目標(biāo)為增加公司價值和競爭力。隨后，太平洋保險、蘇寧電器、輝瑞藥業(yè)、中國電信、華為、物美集團等也先后建立了共享服務(wù)中心，且收效甚好。 ? 最終 ， 當(dāng)這些數(shù)據(jù)在公司層面進行合并時 ， 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和參考價值只剩下 1％ 。 即 IBM將核心財務(wù)的職能都集中到總部 ， 例如財務(wù)預(yù)算 、 公司并購與對外投資決策 、 審計和資金管理的職能集中在美國總部 。 穩(wěn)健型 長期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時性資產(chǎn)資本需求。 將能夠規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算與資金管理職能集中起來 ， 成立財務(wù)共享服務(wù)中心和資金管理中心 ， 以提高財務(wù)核算的效率 、控制相關(guān)風(fēng)險和降低相關(guān)成本 。 案例： IBM財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 三 ） IBM財務(wù)共享中心體系的構(gòu)建 ? 構(gòu)建原則 1：將最適合的工作放到最適合的地方 ? 為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)， IBM公司董事會力邀郭士納加盟，進行大刀闊斧的變革和轉(zhuǎn)型，保持 IBM的完整性和進軍 IT服務(wù)業(yè)，帶領(lǐng) IBM這家曾一度沒落的高科技公司重新振作起來，走上新的輝煌，使得 IBM這只“大象”跳起舞來。但是，對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，共享服務(wù)中心依然是新生事物。其中，應(yīng)付業(yè)務(wù)占%，費用管理業(yè)務(wù)占 %，應(yīng)收業(yè)務(wù) %，總賬業(yè)務(wù)占 %，資產(chǎn)業(yè)務(wù)占 %，財務(wù)報告占%。這樣，在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計和外部審計相互結(jié)合，在一定程度上就能夠確保財務(wù)安全了。 ? 需要指出的是，技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)本事制約子公司總經(jīng)理的，但他們相處時間長了之后，就有可能相互勾結(jié)，這時的集團管控將會失控。 ? 總裁辦。 200多家子公司，將導(dǎo)致信息的極大不對稱。 ? 人力資源部。集團總部的員工只有200人，相當(dāng)于 1個人替老板管了 1家子公司，效率很高。興發(fā)集團遍布全國的飼料企業(yè)及其子公司有 200多家，飼料生產(chǎn)能力超過 350萬噸，在全國各地建有近 20230各銷售點。 每一天，每件事，以領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。 世紀(jì)星源 2023年以在建工程抵債的債務(wù)重組 案例：世紀(jì)星源的債務(wù)重組 凈資產(chǎn)收益率 計提比例 例外 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當(dāng)年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風(fēng)險責(zé)任金后認(rèn)購人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項總金額 若公司未能達到這三項業(yè)績目標(biāo)時 ， 公司必須實現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元 %3%部分 30% 3%%部分 35% %以上部分 40