【正文】 無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理12目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫(kù)存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 —— 診斷分析報(bào)告（全部）13未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫(kù)存積壓成因7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位14現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。我是否知道市場(chǎng)的成本是多少？167。 我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？167。 我們是否知道最終成本以及是否能接受？167。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)216。 依據(jù)銷售業(yè)績(jī)制定的評(píng)估指標(biāo)月度銷售業(yè)績(jī) 50%…… 216。53 總體問題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程54 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改? 缺乏對(duì)跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評(píng)估部門的績(jī)效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績(jī)效管理機(jī)制? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)組織架構(gòu)? 職能的劃分不夠清晰? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對(duì)職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)信息技術(shù)? 沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略55 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn) 可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)56 市場(chǎng)與客戶分析－ 目前科龍的主要問題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶分析167。其他例子包括，分 公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料， K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時(shí)查詢經(jīng)銷商帳目及庫(kù)存量等信息 市場(chǎng)與客戶分析－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）q 創(chuàng)建實(shí)時(shí)的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點(diǎn)相連q 建立情報(bào)性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個(gè)公司內(nèi)使用q 實(shí)現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一q 滿足各部門信息需求q 縮減部門間信息傳遞的時(shí)間， 從而提高工作效率q 對(duì)分公司、經(jīng)銷商、顧客的需求作出迅速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益61 市場(chǎng)與客戶分析－信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）q 為制定營(yíng)銷計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤(rùn)預(yù)測(cè)、退貨和商業(yè)庫(kù)存等q 定價(jià)參考信息來源主要包括市場(chǎng)研究部的一線價(jià)格反饋和商品企劃科對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不定期對(duì)比分析等，尚不足以幫助定價(jià)部門準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客偏好和競(jìng)爭(zhēng)者行為，從而有效地制定市場(chǎng)預(yù)測(cè)價(jià)并推出合理的產(chǎn)品價(jià)格q 信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞。 缺少與生產(chǎn)部門的合作167。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有較強(qiáng)的技術(shù)和財(cái)務(wù)背景。結(jié)果， 質(zhì)量與效率的責(zé)任下達(dá)給一線員工，公司將員工引入流程改善， 建立員工小組， 授權(quán)其滿足質(zhì)量與生產(chǎn)目標(biāo)，采用有效的激勵(lì)機(jī)制促使小組達(dá)成目標(biāo)q 在產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)階段就叫生產(chǎn)部門的人員介入， 包括工藝部門和生產(chǎn)一線工人，并積極聽取他們的意見q 增加開發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性和可維修性業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺少與生產(chǎn)部門的合作（續(xù)）81 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)工作的評(píng)估q 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié)，同時(shí)目前公司內(nèi)部也缺乏知識(shí)共享的信息平臺(tái)用以保存和管理新產(chǎn)品開發(fā)成果，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)；新產(chǎn)品開發(fā)的成功和順利與否往往取決于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 利用市場(chǎng)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 通過公司范圍內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)查知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，一個(gè)組織可以從以前記錄的新產(chǎn)品開發(fā)流程中獲取知識(shí)。不僅是簡(jiǎn)單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求q 使用多種形式發(fā)展客戶信息q 制訂規(guī)范的顧客參與產(chǎn)品開發(fā)的流程和制度q 按開發(fā)產(chǎn)品的定位，選擇符合條件的顧客參與測(cè)試，并收集他們于功能以外，如其對(duì)該產(chǎn)品的觀念價(jià)值以評(píng)估產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格能力。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員提供必要的市場(chǎng)培訓(xùn)，分享市場(chǎng)和顧客需求信息q 建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，明確立項(xiàng)的主要審核標(biāo)準(zhǔn)，注重以市場(chǎng)為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關(guān)人員參與，并把立項(xiàng)產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績(jī)效考核制度結(jié)合起來，嚴(yán)格把關(guān)q 減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)q 提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率68 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）q 目前商品企劃科在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，會(huì)委托市場(chǎng)調(diào)研人員通過調(diào)查問卷的形式讓顧客一起來參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測(cè)試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明q 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測(cè)試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形 最佳實(shí)踐公司意識(shí)到在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中及早地測(cè)試產(chǎn)品，可以避免當(dāng)設(shè)計(jì)不成功而發(fā)生變化時(shí)，制成品所帶來的巨大損失。 缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法167。（續(xù)）q 優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個(gè)跨部門的小組收集和分析市場(chǎng)調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測(cè)結(jié)果59q 提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性q 用信息技術(shù)使用在線分析流程（ OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項(xiàng)費(fèi)用的定義），使不同分公司 /中心、和財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。 有利： 管理成本較低216。 渠道管理 ：無法有效地評(píng)估分銷的效率批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流29評(píng)估激勵(lì) 流程策略? 長(zhǎng)短期方案相結(jié)合? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點(diǎn)– 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程，支持策略思想的實(shí)現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作 建立公平公正的，基于流程的評(píng)估手段，有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵(lì)措施，保障 流程和評(píng)估的有效實(shí)施 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）30批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍q策略方向 —— 將信息管理重心放在一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商身上– 必須 100%了解一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商的庫(kù)存信息 (必要時(shí)需要派駐人員，提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道，希望通過導(dǎo)購(gòu)員，可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率– 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸，在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們的參與，提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）31經(jīng)銷商提供庫(kù)存報(bào)告及未來銷售預(yù)測(cè)信息分公司參考經(jīng)銷商建議，根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測(cè)，上報(bào)營(yíng)銷本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商對(duì)于促銷計(jì)劃的建議促銷計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營(yíng)銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等，對(duì)銷售預(yù)測(cè)做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號(hào)及受 影響產(chǎn)品的庫(kù)存狀況促銷計(jì)劃的制定，清理舊型號(hào)和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：?加強(qiáng)與經(jīng)銷商的事先溝通?規(guī)定經(jīng)銷商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策?鼓勵(lì)經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：?整個(gè)預(yù)測(cè)制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測(cè)信息匯總過程?充分利用經(jīng)銷商了解市場(chǎng)和客戶的優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測(cè)的起點(diǎn)收益：?增加銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）32216。 根據(jù)已有信息我們將如何去做？167。 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 我的時(shí)間表是什么？167。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于 50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)來說較低， 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在 20230臺(tái)以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)20繼續(xù) ?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn) 生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放和回顧驅(qū)動(dòng)力 保障促成因素 新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案建議方案 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)估為什么要這樣做 ?167。目前科 龍 是沒有與供 應(yīng) 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過簽訂 合 約 或采 購(gòu) 招 標(biāo) 來推 動(dòng) 供 應(yīng) 商降低成本q 采 購(gòu) 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開 發(fā) 、 庫(kù) 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的 貨 品分 類 方法和 庫(kù) 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒有制定 統(tǒng) 一、 詳細(xì) 的 倉(cāng)儲(chǔ) 管理準(zhǔn)則 供 倉(cāng)儲(chǔ) 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫(kù) 存管理工具及方法。 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案254。 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告254。沒有整合的 WMS幫助 庫(kù) 存管理人 員 管理整體的原材料、半制成品和 產(chǎn) 成品的 倉(cāng)儲(chǔ)q 倉(cāng)庫(kù) 操作的效率很低，從 車間 到成品 倉(cāng) 的同 時(shí) 缺少 預(yù) 先通知制度，一個(gè) 單 據(jù)的收、發(fā)貨 周期很 長(zhǎng) 。是不是與戰(zhàn)略一致？167。 誰能夠勝任開發(fā)？167。 是否達(dá)到了客戶的期望值 ?167。 客戶是否滿意？167。 依據(jù)提貨總量（而非真實(shí) “銷售業(yè)績(jī) ”）制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)216。 不利： 商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)較高 評(píng)估準(zhǔn)確性難以保證 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）33批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長(zhǎng)期方案 :q通過信息系統(tǒng)的建立和整合，達(dá)到一級(jí)經(jīng)銷商和直營(yíng)零售商的庫(kù)存信息的實(shí)時(shí)共享q建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作q實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫(kù)存，戰(zhàn)略伙伴將重點(diǎn)放在銷售上q利用聯(lián)機(jī)的條形碼系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的客戶追蹤VMIVMI 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）34其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng) /周邊倉(cāng) 中轉(zhuǎn)倉(cāng) 客服倉(cāng)客戶 顧客物流方向在途損耗在途庫(kù)存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)在途庫(kù)存在途庫(kù)存退貨庫(kù)存（含撥備）在途庫(kù)存在途庫(kù)存在途損耗 在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫(kù)存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫(kù)存退貨撥備 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布風(fēng)險(xiǎn)分布35 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)（續(xù)