【正文】 換一個(gè)績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。 ? 公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。 第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法四： – 將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型 ? 人力資源在執(zhí)行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化 ? 人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營(yíng)運(yùn)乃至人員評(píng)量銜接起來(lái)。 第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) ? 健全流程的典範(fàn) – 其實(shí)並沒有一套標(biāo)準(zhǔn)可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。 ? 企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅 、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何 ? 計(jì)畫所立基的假設(shè) ， 正確性為何 ?各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何 ? 企業(yè)是否能力執(zhí)行此一方案 ? 為確保長(zhǎng)期成功 ， 短中期該做些什麼 ? ? 是否適當(dāng)?shù)娜藖?lái)執(zhí)行 ? 如果沒有 ， 要如何網(wǎng)羅人才 ? 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) ? 「如何」執(zhí)行才是重點(diǎn) – ATT就有這種不重視「如何」執(zhí)行的問題而有慘痛的經(jīng)驗(yàn)。 例如 ， 奇異公司前總裁所引介的 「 無(wú)遠(yuǎn)弗屆 」 做法 ， 就確保分散各處的經(jīng)理人可以不斷地交換觀點(diǎn)與最佳做法 。 ? 因?yàn)檫@些人瞭解組織的能力。 – 觀看自己的企業(yè)時(shí)，往往由內(nèi)而外，太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購(gòu)買行為。全錄、朗訊、 ATT都發(fā)生過這種事情。 – 追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃策略計(jì)畫的重要部分。 – 因此策略評(píng)估應(yīng)力求廣納眾議，並與相關(guān)人員密切互動(dòng) – 透過執(zhí)行文化的強(qiáng)力對(duì)話，進(jìn)行一場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡的話。 – 營(yíng)運(yùn)計(jì)畫的數(shù)字背後，都有事實(shí)為依據(jù)，並不是依「今年表現(xiàn)比去年好」的原則來(lái)編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣等於看著照後鏡來(lái)設(shè)定目標(biāo)。 – 流程中未提供員工接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，好讓他們從中理解業(yè)務(wù)的全貌，也未能培養(yǎng)他們?yōu)楣餐康囊黄鹋Φ氖巧鐣?huì)結(jié)構(gòu)。 – 在大型公司，同步化是一件相當(dāng)複雜的工作。 – 重大事項(xiàng)的選定過程是由外而內(nèi)、由上而下。 21:00:4721:00:4721:002/26/2023 9:00:47 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , February 26, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 9時(shí) 0分 47秒 下午 9時(shí) 0分 21:00: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 9時(shí) 0分 :00February 26, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 21:00:4721:00:4721:00Sunday, February 26, 2023 1知人者智，自知者明。 :00:4721:00:47February 26, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 26日星期日 下午 9時(shí) 0分 47秒 21:00: 1比不了得就不比，得不到的就不要。且一定要密切注意”毛利率”。然後可以認(rèn)這些假設(shè)透過客戶或是其他資訊來(lái)源進(jìn)行測(cè)試，以驗(yàn)證其正確無(wú)誤。 ? 幾乎所有預(yù)算或營(yíng)運(yùn)計(jì)畫在運(yùn)作上都有順序，然而這種有順序的預(yù)算編列方式，必然缺乏同時(shí)性對(duì)話的力量，無(wú)法讓員工看清企業(yè)的全貌。因此領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)定目標(biāo)，將營(yíng)運(yùn)流程的各項(xiàng)細(xì)節(jié)銜接到人員流程與策略流程上；必須面對(duì)龐雜的機(jī)會(huì)與不確定性，及時(shí)作出睿智的判斷與取捨；必須進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話，令事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)；而且必須隨時(shí)指導(dǎo)員工該如何去做這些事情。 – 信函應(yīng)包含成長(zhǎng)、新產(chǎn)品，有應(yīng)該建立策略、人員與營(yíng)運(yùn)之間的連結(jié)。 – 這表示要了解以下因素：現(xiàn)金收入來(lái)源、利潤(rùn)率、資產(chǎn)速率、營(yíng)收成長(zhǎng)、市佔(zhàn)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一企業(yè)都有其獨(dú)一無(wú)二的組合。如果執(zhí)行計(jì)畫時(shí)，無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。 – 例如當(dāng) Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對(duì)廝殺時(shí)，卻未發(fā)現(xiàn) WalMart已朝平價(jià)辦公室用品市場(chǎng)邁進(jìn)。 – 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)審視本身的環(huán)境，並深入了解舉凡經(jīng)濟(jì)與人口趨勢(shì)、政府管制的變動(dòng)、乃至新科技、競(jìng)爭(zhēng)者之間所組成的聯(lián)盟、以及影響產(chǎn)品需求的有利與不利因素。 – 你如果沒有辦法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)畫可言。 ? ，並配置新的管理團(tuán)隊(duì)。為什麼會(huì)有那麼多策略以失敗收?qǐng)?? ? 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)劃流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。 – 所謂關(guān)鍵性職務(wù)，層級(jí)未必一定很高。 ? 有些經(jīng)理人被升任到自己無(wú)法勝任的位子，就需要調(diào)整到比較不吃重的工作上，有些人根本就應(yīng)該請(qǐng)他走路。 第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法一： – 連結(jié)策略計(jì)畫及短中長(zhǎng)期階段性目標(biāo)，連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫的目標(biāo)，包括具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長(zhǎng)的空間。因?yàn)樗麄儾恢绾谓虒?dǎo)部屬或是不知如何評(píng)斷員工的績(jī)效。真正能使願(yuàn)景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長(zhǎng)期維繫員工的士氣。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 如何做到適才適所 ?擺脫個(gè)人好惡 ?許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。 ?常見的現(xiàn)象是，高喊「員工是公司的資產(chǎn)」的領(lǐng)導(dǎo)人，通常不會(huì)盡心思考如何讓員工適才適所。 – 有些人以為要改變文化，要先改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。 ?因此需要建立一套機(jī)制，以改變員工的信念與行為，使其直接連結(jié)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果上。 ?許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 包迪熙對(duì)傳授經(jīng)驗(yàn)的觀點(diǎn) ?不要只注意業(yè)績(jī)數(shù)字，行為問題同樣重要，也需要教導(dǎo)。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 – 身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，甚至智慧?！贡硎舅静贿M(jìn)入狀況。 ?首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保所有的對(duì)話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。 第二章 甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 ? 布朗翻新 EDS組織架構(gòu) – 將傳統(tǒng)的策略性事業(yè)單位轉(zhuǎn)換為以廣泛市場(chǎng)區(qū)隔為中心的四條業(yè)務(wù)線。 – 每周發(fā) EMAIL給員工告知他的想法。以 1999年為例，營(yíng)收雖成長(zhǎng) 20%，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度增加至 100億美元以上。但是朗訊卻未能明瞭，當(dāng)時(shí)並沒有能力即時(shí)推出此項(xiàng)產(chǎn)品。 ? 公司士氣一蹶不振。例如，計(jì)畫有 X%在日期 Y之前完成，而且有 Z%員工要在流程中接受訓(xùn)練。 ?諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，並讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 包熙迪的經(jīng)驗(yàn) : ?當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，會(huì)花 20%的時(shí)間在人員流程上；而組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重回提高到40%。 ?執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 WHY ? 因?yàn)榍啡眻?zhí)行力 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 ? 每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。財(cái)星 雜誌遴選前 100大科技與製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一。夏藍(lán)博士任教於哈彿商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)院。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法 比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。 ? 如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會(huì)事倍功半。 ?親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。若能透過流程持續(xù)不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。 ? 對(duì)負(fù)責(zé)僱用與升遷的人員來(lái)說(shuō)，判定個(gè)人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難許多。 此願(yuàn)景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，因?yàn)槿泿资陙?lái)一直有執(zhí)行的問題，因此托曼的願(yuàn)景非全錄所能消受。 – 由於合併了西方電器與貝爾實(shí)驗(yàn)室，於 1997年決定專注於日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)。 – 受到不切實(shí)際的目標(biāo)，員工各行其是，無(wú)所不用其極。這些需求包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)化、虛擬零售與電子化整合，讓企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及其他服務(wù)的提供者共同合作。正如某位元老級(jí)的主管所言：「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。 – 包迪熙認(rèn)為，必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激盪出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新，你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。諷刺的是，員工不但沒有設(shè)法安撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯(cuò)了。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 論功行賞 ? 想要員工努力拼出績(jī)效，就應(yīng)該要論功行賞。這也是可以提升團(tuán)體的能力。將無(wú)法容忍員工的多元觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 – 謙虛 ? 當(dāng)你了解自己並非無(wú)所不知，聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你的學(xué)習(xí)對(duì)象。 – 雖然曾請(qǐng)文化診斷公司進(jìn)行診斷，但是報(bào)告中卻未觸及該事業(yè)該「如何」在信念與行為上採(cǎi)取不同的做法，才能獲致?lián)舫龅目?jī)效。 – 只有新的證據(jù)出現(xiàn)時(shí)，而且足以充分證明原有的信念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念。 ?勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng) ?許多人都會(huì)遇到單位裡某人績(jī)效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或策略規(guī)劃人員。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。 ?我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會(huì)傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運(yùn)氣好 ? ?確認(rèn)應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動(dòng)力。 ? 人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)： ?連結(jié)策略計(jì)畫及短中長(zhǎng)期階段性目標(biāo)：連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫的目標(biāo)，包括具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ? 經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生討論的結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量是否合宜。 ? 包迪熙到聯(lián)合訊號(hào)後，認(rèn)為發(fā)揮人力資源功能，乃是讓組織全面升級(jí)的第一波工作。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話。 ? 策略的基本要素只能少，不需多 – 無(wú)論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。 – 公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事業(yè)與主要的競(jìng)技場(chǎng)何在 。他們知道哪些行得通，哪些行不通。 – 這裡的議題非常簡(jiǎn)單，就是了解誰(shuí)才是購(gòu)買的真正決策者以及他們的購(gòu)買行為。 – 如果事先做過評(píng)量，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策