【正文】 有適當(dāng)?shù)陌b陳列，出售廣泛的暴光，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象領(lǐng)導(dǎo)品牌形成產(chǎn)品特色的一部分注：同時(shí)達(dá)成買(mǎi)得到和樂(lè)得買(mǎi)的任務(wù)。顧客策略 —顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來(lái)商譽(yù)的顧客。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)。 敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng) (配送中心，車(chē)隊(duì) ) → 速度及效率提升 (48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣(mài)場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次 ) → 減少缺貨或存貨過(guò)多，成本降低 核心競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)鏈管理 → 無(wú)存貨堆積 → 成本降低 → 商品售價(jià)降低 供應(yīng)鏈管理 ：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷(xiāo)售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè) “ 洗牌機(jī)器 ” 的角色：市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái) “ 清理門(mén)戶(hù) ” ，排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。這些行為可以在一定程度上避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)企業(yè)的收益，但許多合謀行為違反了相關(guān)法律，會(huì)受到法律的制裁。公開(kāi)合作的方式包括：共同銷(xiāo)售：在國(guó)際貿(mào)易中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間聯(lián)合組建銷(xiāo)售公司，以避免彼此之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；固定價(jià)格，如石油輸出國(guó)組織；專(zhuān)利授權(quán)，通過(guò)把專(zhuān)利授權(quán)給某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免在技術(shù)開(kāi)發(fā)中出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)；聯(lián)合采購(gòu)，小企業(yè)群體通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)以壓低原材料成本支出；轉(zhuǎn)包合同，如美國(guó)海事保險(xiǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)包合同。價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)在價(jià)格變動(dòng)時(shí)，首先由行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)作出調(diào)整，其他企業(yè)再跟進(jìn)，這就可以避免價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與博弈博弈論是近年來(lái)頗受經(jīng)濟(jì)學(xué)界歡迎的一種理論工具， Adam M. Brandenburger和 Barry J. Nalebuff憑借其對(duì)博弈理論深刻洞察，開(kāi)發(fā)了一種理論分析架構(gòu)，他們?cè)?《 競(jìng)合論（ coopetition） 》 一書(shū)中，對(duì)這種分析架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的解釋。巴瑞的博弈：情況與規(guī)則博弈類(lèi)似，但是這次老師當(dāng)眾燒毀了 3張牌。這種思維定勢(shì)應(yīng)該被打破，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)博弈中參與者的角色不是固定不變的，有時(shí)通過(guò)改變參與者來(lái)改變博弈是一種聰明的舉動(dòng)，當(dāng)然也包括改變自己。于是 Bell South公司將價(jià)錢(qián)升到了每股 120美元。根據(jù)博弈理論，一般情況下，每個(gè)參與者在博弈中所獲得的價(jià)值不可能超過(guò)它本身的附加值。不利之處：容易失去客戶(hù)；不利于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處爭(zhēng)取客戶(hù)對(duì)于最惠條款，客戶(hù)的看法有利之處：從其他客戶(hù)的工作中獲益；確保不會(huì)處于成本劣勢(shì)；不利之處：如果別的客戶(hù)也擁有最惠條款，就不能獲得特別的優(yōu)惠。不利之處：對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的承受力下降。各主要參與者都以為自己丟失市場(chǎng)份額，采取降價(jià)措施以?shī)Z回那些原本并未丟失的市場(chǎng)。戰(zhàn)術(shù)實(shí)施前價(jià)格： Post 40美分 升至 50美分 VS News 維持 40美分狀況： Post 訂戶(hù)及廣告收入減少，難以為繼迷霧： 40， News維持現(xiàn)狀，拒絕任何改變Post 在 Staten Island地區(qū)以 25美分促銷(xiāo)Post目的：逼迫 News 提價(jià)至 50美分創(chuàng)造感知Post要展示強(qiáng)勢(shì)給 News，即：財(cái)力雄厚，足以發(fā)動(dòng)，并敢于發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)；真正發(fā)動(dòng)全面價(jià)格戰(zhàn)，代價(jià)太大（從未打算），且目的只是為了使News相信這一點(diǎn)；因此，在 Staten Island小范圍促銷(xiāo)就為了展示自己的實(shí)力和決心。一個(gè)地方的博弈會(huì)影響其他地方的博弈，今天的博弈也會(huì)影響到明天的博弈。福特汽車(chē)公司意識(shí)到了這種聯(lián)系，決定參與信貸博弈。結(jié)果，至少在短時(shí)間內(nèi)，它會(huì)任你所為。兩種博弈能夠合并成一種更大范圍的博弈，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗兿嘈牌湟坏陌l(fā)生將導(dǎo)致其二的發(fā)生。至 1990年， Aspartame價(jià)格由 70美元降至 2230美元， Holland在歐洲虧損， NutraSweet利潤(rùn)減少 80%。更重要的是，通過(guò)這種強(qiáng)烈的反應(yīng)，建立了一種先感知?？偨Y(jié)分析柔道戰(zhàn)略有可能遭受到相撲戰(zhàn)略的打擊，從而面臨被主導(dǎo)者踢出局的危險(xiǎn)；如果想做大，高起點(diǎn)出發(fā)，這樣，主導(dǎo)者就不敢輕易產(chǎn)生強(qiáng)烈反應(yīng)，阻止日后擴(kuò)張。第 4個(gè)陷阱是不能夠從全局上把握博弈。改變博弈戰(zhàn)略的陷阱（續(xù)）結(jié)論：做好準(zhǔn)備改變博弈 改變博弈的檢查清單下面這份按 PARTS模式排列的自我檢查清單可以幫助你有效地改變博弈。它將豐富你改變博弈的戰(zhàn)略。競(jìng)合的思維 ——同時(shí)尋求雙贏和非輸即贏 ——并不是僅從個(gè)人收益的角度來(lái)看問(wèn)題的。Holland也會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，理性地看，NutraSweet不敢發(fā)動(dòng)美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)。Holland當(dāng)前的生產(chǎn)能力僅能服務(wù)于 5%世界市場(chǎng)，這并非問(wèn)題根本。天冬甘素的歐洲市場(chǎng)不大，大約為美國(guó)市場(chǎng)的 1/10，但對(duì)于進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有重要意義。案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣華納公司錄影帶銷(xiāo)售電影： The Fugitive（ F) 與 Free Willy（ W）相關(guān)性：內(nèi)容都關(guān)于追捕成本因素：制作成本 5元，銷(xiāo)售成本 9元消費(fèi)者分類(lèi)（ 調(diào)研 400名錄影帶定期購(gòu)買(mǎi)者 ）第一類(lèi)： 100人，以 20元購(gòu)買(mǎi) F；第二類(lèi)： 100人，以 20元購(gòu)買(mǎi) W；第三類(lèi)： 100人，以 20元同時(shí)購(gòu)買(mǎi) F及 W；第四類(lèi)： 100人，只以 F及 W；現(xiàn)兩片均定價(jià) 20元，銷(xiāo)售 400盒，具體：第一類(lèi)： 100 ；第二類(lèi)： 100第三類(lèi)： 200 ；第四類(lèi)： 0兩片均降價(jià)至 ，銷(xiāo)售 600盒，具體：第一類(lèi)： 100 ；第二類(lèi)： 100第三類(lèi)： 200 ；第四類(lèi)： 200前三類(lèi)降價(jià)后損失： *400=1000元第四類(lèi)銷(xiāo)售收益 ：（ )*200=700元損失大于收益，調(diào)價(jià)方案不可行 案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）改變規(guī)則，采用 “ Package Discounts”定價(jià)若購(gòu)買(mǎi) F（ W)，則獲贈(zèng) 5元優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)Ｗ（ F）；即：若共同購(gòu)買(mǎi)Ｆ與Ｗ，則獲５元折扣。避免這種狀況發(fā)生，需有效利用你的目標(biāo)市場(chǎng)與主導(dǎo)者現(xiàn)有市場(chǎng)之間的相關(guān)性，使 主導(dǎo)者為了不影響其現(xiàn)有市場(chǎng)而暫不涉足于你的目標(biāo)市場(chǎng) 。博弈間的聯(lián)系通過(guò)參與者聯(lián)系任何時(shí)候當(dāng)你的博弈中有一個(gè)參與者同時(shí)又是另一個(gè)博弈中的參與者，這兩個(gè)博弈就有可能相連。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的博弈。塑造（ Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)行為的主旨所在。對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款（ MCC）大多數(shù)情況下不再有效。不利之處：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出低價(jià)但卻不必真正實(shí)施與供應(yīng)商的合同由于價(jià)值網(wǎng)的對(duì)稱(chēng)性，客戶(hù)合約中的兩種條款對(duì)供應(yīng)商同樣有效MFC：給予供應(yīng)商最高的價(jià)格。四、改變規(guī)則規(guī)則是可以改變的改變規(guī)則是改變博弈最直接的方式，問(wèn)題是改變什么規(guī)則和如何改變法規(guī)不可改變， 合同規(guī)定了許多規(guī)則 ，它們是可以改變的。因?yàn)?客戶(hù)的討價(jià)還價(jià) 能力低了。針對(duì)這種態(tài)度， McCaw將收購(gòu)價(jià)降為每股 110美元。成功的企業(yè)戰(zhàn)略是主動(dòng)塑造博弈的形態(tài)，而不是被動(dòng)地適應(yīng)自身所面對(duì)的博弈 。價(jià)值網(wǎng) ——誰(shuí)在參加著博弈 客 戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)者 公 司 互補(bǔ)者（替代者） 供應(yīng)商例：紙牌博弈Adam的博弈：老師有 26張黑牌，將 26張紅牌分給 26個(gè)學(xué)生，系主任提供 $2600，每出現(xiàn)一對(duì)牌（一張紅，一張黑）支付 $100。譬如一位乘客持 A公司的機(jī)票可以乘坐 B公司的航班，但事后 A公司要按 B公司的票價(jià)向 B公司支付票款。捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，捆綁銷(xiāo)售的要點(diǎn)在于選取合適的捆綁方式而不引起顧客的反感，比如：以?xún)r(jià)格作為捆綁手段以折扣價(jià)格向顧客銷(xiāo)售一組產(chǎn)品以技術(shù)作為捆綁手段利用顧客難以理解的技術(shù)理由把產(chǎn)品捆在一起以服務(wù)作為捆綁手段承諾對(duì)捆在一起的產(chǎn)品提供完善的服務(wù)提高對(duì)手的成本企業(yè)在水