【正文】 生。 企業(yè)電子化 11 圖72 整合性應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu) 企業(yè)電子化 12 供應(yīng)鏈管理 ? 根據(jù) Metz(1998)將供應(yīng)鏈管理定義為「一個以整合採購、生產(chǎn)和顧客服務(wù)的整合流程，以提供顧客相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的採購、生產(chǎn)和配送等活動；供應(yīng)鏈管理的範(fàn)圍十分廣泛，包括次供應(yīng)商、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流」。 企業(yè)電子化 18 企業(yè)流程再造 ? 根據(jù) Hammer Champy (1993)的定義，企業(yè)流程再造是指對於企業(yè)的所有流程進(jìn)行根本、重新的再思考並徹底地重新設(shè)計以期在企業(yè)成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度上收到戲劇性的改善效果。 企業(yè)電子化 25 商業(yè)智慧 (續(xù) ) ? 商業(yè)智慧系統(tǒng)以建置資料倉儲為基礎(chǔ)，將不同作業(yè)系統(tǒng)資料庫整合，不同來源、型態(tài)的資料經(jīng)過清洗、萃取、轉(zhuǎn)換、載入之後，以齊一的型態(tài)，有組織地排列於資料倉儲內(nèi)，供使用者透過各式各樣的線上分析處理 (OLAP)工具、資料採擷、決策支援系統(tǒng) (DSS)， 從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態(tài)的高價值資訊，藉此系統(tǒng)可提升企業(yè)上至決策者做出判斷決策的重要依據(jù)，下至基層工程師做出製程改善與良率提升的重要參考數(shù)據(jù)，同時強化內(nèi)部作業(yè)流程，創(chuàng)造高生產(chǎn)力與競爭力，如圖 74所示。以下即介紹由 IBM所提出「產(chǎn)業(yè)變動模型」 (如圖 77)，來協(xié)助企業(yè)評定其市場定位。例如，高級精品在以往雖然配銷效率不高，但卻擁有強勢的銷售主導(dǎo)力量，製造商具有絕對的定價決定權(quán)，許多產(chǎn)品也多標(biāo)榜限量生產(chǎn)。 企業(yè)電子化 48 步驟四：擬定企業(yè)電子化策略 (續(xù) ) 3. 重新配置通路 – 由於傳統(tǒng)通路不僅需要巨大的資本投資，同時也要經(jīng)過層層通路的阻隔，往往令供需雙方產(chǎn)生極大的落差，因此部分業(yè)者就妥善運用了電子通路的及時、直接、互動之優(yōu)勢，取代了傳統(tǒng)通路，如：眾所皆知的 。比較常見的做法是透過網(wǎng)際網(wǎng)路或電子化工具有效地縮短企業(yè)內(nèi)部流程、提升自動化業(yè)務(wù)比例、簡化資訊管理程序及開發(fā)更多的市場機會等，如：聯(lián)強以配銷電腦化作業(yè)系統(tǒng)大幅縮短通路層級，有效提升通路效率。如：中鋼強化「專家黃頁」方法的引進(jìn)並任命資深員工為「專家」，以知識社群的運作，整合知識創(chuàng)新、分享。更重要的是，其打破了消費者屬性的區(qū)隔或知識能力的區(qū)隔。 企業(yè)電子化 67 導(dǎo)入企業(yè)電子化所遭遇之困難 1. 電子交易法規(guī)不全。 企業(yè)電子化 68 企業(yè)電子化之關(guān)鍵成功因素 ? 以下即整理了一些達(dá)成企業(yè)電子化的關(guān)鍵成功因素 (Critical Success Factors)，以組織面、策略面與執(zhí)行面來分別探討 企業(yè)電子化 69 一、組織面之關(guān)鍵成功因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)者的支持與參與 – 企業(yè)欲朝電子化方向發(fā)展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與，並提供策略性的營運方向，因為高階主管是整個電子化專案的靈魂人物，也是專案推動的原動力。 – 如：中華汽車導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)初期，乃由八個先導(dǎo)部門率先參與，在每個部門裡設(shè)有一至兩位知識長，負(fù)責(zé)提供目標(biāo)規(guī)劃及諮詢服務(wù)，最後再推廣到全公司。 企業(yè)電子化 76 三、執(zhí)行面之關(guān)鍵成功因素 (續(xù) ) 4. 委託適合的專業(yè)顧問 – 由於電子化企業(yè)發(fā)展之基礎(chǔ)建設(shè)在於建立普及的帄臺系統(tǒng)，因此，必頇委託具有產(chǎn)業(yè)相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗與合作默契良好的顧問群投入，才能做好全球供應(yīng)鏈體系的整合。 ? 本章介紹了企業(yè)電子化的內(nèi)涵，並且比較了企業(yè)電子化與電子商務(wù)不同之處，同時說明了它們之間的緊密關(guān)係；接著繼續(xù)介紹企業(yè)電子化策略規(guī)劃程序、推行企業(yè)電子化的效益、困難以及關(guān)鍵成功因素，最後並以宏碁電腦的個案做小結(jié)。 企業(yè)電子化 78 個案探討 ──宏碁電腦 一、 前言 ? 成立於 1976年的宏碁集團(tuán) (如圖 79所示 )是全球前十大自創(chuàng)品牌 PC廠商，目前已經(jīng)發(fā)展成跨國性的高科技企業(yè)集團(tuán)，從事以 PC、主機板、周邊設(shè)備、半導(dǎo)體、通信產(chǎn)品、消費性電子商品為主的研發(fā)、製造、行銷等服務(wù)，在全球三十七個國家有一百二十家公司， 2023年全年合併營收達(dá) 1,556億元 企業(yè)電子化 79 圖 79 宏碁網(wǎng)頁 企業(yè)電子化 80 二、 環(huán)境變遷與挑戰(zhàn) ? 從 90年代開始，由於市場上激烈的價格競爭，壓縮了許多 OEM、 ODM代工廠商的獲利空間， 1997年另一波 PC降價的風(fēng)潮席捲市場，再加上 Dell與 Gateway等公司所採用的直銷模式出現(xiàn)，使市場競爭更為激烈，對於當(dāng)時具有代工 /自有品牌雙重身分的宏碁而言，過於分散的組織結(jié)構(gòu)無法及時反應(yīng)快速變遷的市場需求，整條供應(yīng)鏈的資訊無法即時掌握，並造成自有品牌庫存過多 企業(yè)電子化 81 三、 發(fā)展企業(yè)電子化 ? 宏碁從事自有品牌業(yè)務(wù)中，訂單履行是其中最大的一個，主要的專案計畫有二： ? 以各生產(chǎn)工廠全面實施的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)為基礎(chǔ)，在供應(yīng)鏈管理方面，陸續(xù)於各生產(chǎn)工廠導(dǎo)入 i2公司的 FP (Factory Planner)系統(tǒng)，利用現(xiàn)行 ERP系統(tǒng)所提供的資訊，幫助使用者進(jìn)行生產(chǎn)、物料需求等規(guī)劃作業(yè)，緊接著於總部導(dǎo)入 i2公司的 SCP (Supply Chain Planner)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各生產(chǎn)單位的活動，將整個供應(yīng)鏈整合在一起。 企業(yè)電子化 74 三、執(zhí)行面之關(guān)鍵成功因素 (續(xù) ) 2. 建構(gòu)適合的電子化模組系統(tǒng) – 由於產(chǎn)業(yè)變遷快速、市場與產(chǎn)品生命週期快速縮短，因此，在建構(gòu)電子化企業(yè)時，必頇衡量企業(yè)的營運流程與經(jīng)營模式，以選購或委外建置符合企業(yè)本身所需之電子化模組系統(tǒng)，才不會花了一大筆冤枉錢，卻沒有得到該有的效益。 企業(yè)電子化 71 二、策略面之關(guān)鍵成功因素 1. 企業(yè)電子化的規(guī)劃 – 可經(jīng)由專案團(tuán)隊或特定部門 (如： MIS部門 )來負(fù)責(zé)企劃及提案，並取得高階主管的認(rèn)同，產(chǎn)生一定的共識之後，才有明確的依據(jù)性準(zhǔn)則。 5. 網(wǎng)路頻寬不足。 企業(yè)電子化 65 二、外部效益 (續(xù) ) 3. 取得領(lǐng)導(dǎo)地位 – 過去的成功再也無法確保今日乃至於未來的成功，在電子化企業(yè)的時代裡，企業(yè)必頇重新思考所有與企業(yè)運作相關(guān)的層面，不斷尋找最佳的機會，以取得及保有市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位；另外，對於想確保或攻佔市場領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)者，還頇具備前瞻性與創(chuàng)新性。如：臺塑建構(gòu)電子採購系統(tǒng)，透過關(guān)貿(mào)網(wǎng)路的採購帄臺，縮短採購天數(shù)並取得低廉的進(jìn)料成本。美國學(xué)者 Eric Brynjolfsson也將此一現(xiàn)象稱之為「資訊科技的弔詭」(Information Technology Paradox)