【正文】 響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪 酬 結(jié) 構(gòu)根據(jù)薪酬級別確定60員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績效情況有關(guān)n 員工的績效考核評價分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績效考核體系輸入。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)n 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團(tuán)本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應(yīng)的管理能力n 隨著變革過程的推進(jìn)，如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進(jìn)，實現(xiàn)既定目標(biāo)的同時，不至對集團(tuán)正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn)68為此，項目組認(rèn)為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵n 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響n 成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能n 通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使集團(tuán)中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識n 科學(xué)、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案n 制定分階段逐步實施的方案，與集團(tuán)幾次重要的工作會議相結(jié)合， 進(jìn)行充分地溝通與協(xié)調(diào)n 在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化69建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成 職責(zé)組長： 集團(tuán)總經(jīng)理 ? 領(lǐng)導(dǎo)方案的實施過程? 在實施過程中及時的決策和強力推動副組長： 集團(tuán)副總經(jīng)理成員： 集團(tuán)行政總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人? 具體負(fù)責(zé)組織變革方案實施過程? 主持并協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定詳細(xì)的各階段方案實施計劃及各部門的工作方案? 對實施過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議畢博管理咨詢 XX項目組負(fù)責(zé)人 ? 協(xié)助開展培訓(xùn)和溝通? 共同研究方案實施過程中的各種問題，對相應(yīng)對策的制定及方案的調(diào)整提出建議70集團(tuán)此次變革過程涉及到集團(tuán)上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團(tuán)未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬62人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略　預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理崗位管理 獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃人員招聘招聘績效考核績效 管理晉升 /降職 /解聘 /退出63項目組設(shè)計了以下流程n 人力規(guī)劃流程n 普通員工招聘流程n 中高級人員的招聘流程n 集團(tuán)外派董事流程n 培訓(xùn)流程n 集團(tuán)重點人才培養(yǎng)流程n 績效管理流程n 晉升管理流程n 普通員工解聘流程n 中高層人員退出流程n 薪資規(guī)劃流程64目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議65根據(jù) XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)辦公自動化系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)總帳管理應(yīng)收帳款管理管理信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款管理資金管理固定資產(chǎn)管理 財務(wù)分析人力資源管理信息系統(tǒng)組織機構(gòu)及崗位管理合同檔案管理薪酬福利績效考核工作流程管理 公文檔案管理 公司事務(wù)管理n 整個信息系統(tǒng)由財務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟42集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的 360度考評法集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價同級部門負(fù)責(zé)人的評價相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價集團(tuán)部門考核辦法的建議n 由于集團(tuán)的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n 因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n 對于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜43控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人集團(tuán)對控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價n 從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標(biāo)n 財務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標(biāo)由運營管理部提供考核意見n 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 80%90%n 為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表》（附后）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價，由集團(tuán)人力資源部組織n 本部分評價結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入44集團(tuán)績效管理指標(biāo)制定的原則n 財務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向、財務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制n 財務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個別單元n 非財務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時單列到總部n 非財務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點n 集團(tuán)各部門偏重于非財務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運營面指標(biāo)n 指標(biāo)量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀n 指標(biāo)是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的n 為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評價的復(fù)雜性，本次設(shè)計不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo)n 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系n 績效指標(biāo)在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整n 績效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績效合同指標(biāo)制定原則 指標(biāo)制定過程45方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn) 　是否有短期負(fù)債用做長期投資 是或否有短期負(fù)債用做長期投資 　優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果167。167。30管理流程 的執(zhí)行 與 集團(tuán)各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部 其他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ?運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ?財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門31核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程n 集團(tuán)本部n 指標(biāo)管理型企業(yè)n 扶持型企業(yè)n 培育型企業(yè)n 效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程n 集團(tuán)業(yè)務(wù)n 控股子公司－限額以上n 控股子公司－限額以下審計流程 *n 內(nèi)部審計流程n 離任審計流程裁決管理流程運營管理流程n 重大項目跟蹤流程n 運營計劃管理與考核n 運營過程管理 /監(jiān)控財務(wù)管理流程 *n 預(yù)算管理流程－控股公司n 預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門n 資金管理流程－集團(tuán)本部n 資金管理流程－控股公司* 財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主32目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議33控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 ……擔(dān)心或顧慮n 總體方案是否和集團(tuán)的實際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作34…… 并提出了一些具體意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見n 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u 運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊項目組的意見n 運營管理部是項目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用n 為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n 與項目組方案設(shè)計意見一致n 部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團(tuán)決策決定n 基于信息化管理對集