醫(yī)院業(yè)務流程管理培訓-文庫吧在線文庫
【正文】 固定成本用預算控制的辦法解決，變動成本則通過調動科室的積極性去控制。這種方法體現(xiàn)了不同的業(yè)務能力和不同的學術水平得到不同的報酬，也就促使科主任在管理科室時不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向?？瓢l(fā)展，特色形成，能力提高，以及人才隊伍的構建上。而目標責任完成狀況不僅與分配掛鉤，更重要的是與用人掛鉤，用實績來評價人。對于一時分流不出去的崗位，不急于求成，而是待條件成熟后再動。 ? 文化的力量左右著員工的行為方式，在醫(yī)院內，一旦形成了大家共同的價值觀念，就可以在醫(yī)院和廣大員工之間形成一種心靈上的契約，在員工內心建立起導航系統(tǒng)，大家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，從而實現(xiàn)自我管理，醫(yī)院達到 “ 無為而治 ”的效果。離開了病人醫(yī)院就失去了發(fā)展的基礎。醫(yī)院的快速發(fā)展也讓員工得到了實惠，不僅收入增加了，更重要的是有了更多施展才華的舞臺。 ? 同時，我們也注意滿足醫(yī)務人員的物質需要。 堅持培訓制度 ? 新員工進入醫(yī)院上崗前，都要集中一段時間進行醫(yī)院文化理念的教育。我們明確規(guī)定科室參與必須認真分析在為患者服務過程中所存在的不足之處，并針對性制定創(chuàng)建措施 ,使主動服務向感動服務轉變，提高患者的忠誠度。人格感召不僅可以使自身工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會使廣大群眾從領導的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵。 行為影響 ? 廣大醫(yī)務人員能否按照一定的道德要求規(guī)范自己的行為，正確的價值導向能否在整個醫(yī)院轉化為現(xiàn)實的道德力量，不僅要求領導干部嚴于律己，而且在于領導干部在工作中，如決策選擇、制度安排、流程設置等能否率先履行這些價值觀的要求。 理念的初期接受需要通過制度的強制 ? 在執(zhí)行中理解，理解后成為信念。還涌現(xiàn)了像葉欣護士長那樣的抗擊非典的烈士。 制度使醫(yī)院文化具體化，成為醫(yī)院文化的邊界和指向： ? 制度的制定不僅保證了文化理念的落實，制度還使文化理念轉化成為了一個又一個可以考核和評價的具體標準。 （五）通過 制度安排，為醫(yī)院文化形成約束機制，并且確立邊界和指向?；颊咴谏?，然后是臨床第一線的醫(yī)務人員、中層干部在中間，領導在下，領導以及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務。 ? 我們認為干部文化決定醫(yī)院文化。為此我們不斷創(chuàng)新載體，鼓勵員工開展各種有益的活動，不斷實踐價值觀。醫(yī)院所倡導的文化要得到員工的認同，需要反復教育、反復宣傳、反復灌輸、反復實踐和反復推動。兩方面的有機結合，有利于員工認同醫(yī)院所倡導的價值觀。 ? 我們注重用醫(yī)院發(fā)展的事實來教育大家，使大家認識到社會效益與經(jīng)濟效益之間的關系。提出價值觀容易，但要轉化為全體員工或絕大多數(shù)員工自己內心的信念卻很難，但也最關鍵。 三、文化管理為核心競爭力凝聚注入了活力 ? 在實踐中，我們體會到醫(yī)院管理要依靠兩只 “ 看不見的手 ” ，一只是運行機制，另一只就是文化管理。這樣的激勵機制促使住院醫(yī)師打牢了自己的業(yè)務基礎，為我們人才隊伍的構建打下了一個良好的根基。我們還結合病人選醫(yī)生的制度，讓那些療效好，患者擁護的醫(yī)務人員，在分配上也體現(xiàn)出他們的價值。 第三步，讓生產要素參與分配 ? 原來的分配模式?jīng)]有體現(xiàn)出醫(yī)務人員所擁有的技術、知識、能力水平，因此，對于醫(yī)院的業(yè)務能力的增強和業(yè)務水平的提高缺乏推動力，而且留不住高素質的人才。于是我們采用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工的收入高低。這一做法很快就調動了員工的積極性，使各項業(yè)務量迅速地上升了。于是我們又一次進行了改革： ? 即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產要素分配相結合，讓醫(yī)務人員貢獻大小和業(yè)務水平高低與分配掛鉤，特別向關鍵崗位關鍵人才傾斜，醫(yī)務人員擁有的知識、技能
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