【正文】 指為了有效的達到組織目標以及合理有效地處理人與工作的關系，對能滿足個人需要 的工作內容、工作職能和工作關系的特別處理 。 物流企業(yè)缺乏人力資源規(guī)劃， 將會 出現(xiàn)這些局面： 人才短缺，關鍵崗位無人能勝任；人員技能不足，不能適應行業(yè)發(fā)展需要； 崗位職責界定不清，人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質不高，缺少發(fā)展動力。在企業(yè)中， 知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 、核心業(yè)務類員工 ，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的 20％，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè) 80％以上的價值。招聘是人力資源管理工作中的基礎，它直 接關系到企業(yè)人力資源 價值 的形成，能否招聘選拔出合適的 能給組織創(chuàng)造價值的 員工，使組織擁有富于競爭力的人力資源，是關系到一個組織興衰存亡的關鍵。 [9] 物流企業(yè)在 基于人力資源價值鏈 招聘的過程中 ， 應根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃和工作說明書進行，要堅持因事?lián)袢嗽瓌t、公平公正原則、人事相宜原則、效率優(yōu)先原則等， 同時根據(jù)企業(yè)的 具體情況，堅持內部招聘與外部招聘、委托招聘和自行招聘相結合 ， 加強招聘能成為價值創(chuàng)造主體的人才， 并 注意以下幾點 ： （ 1） 清楚價值創(chuàng)造主體的特性。 一方面 應 充分認識到國內物流人才嚴重匱乏的現(xiàn)實，通過確立合適的招聘目標，努力在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，用適當?shù)姆椒ǐ@取適當數(shù)量和適當種類的人才，使 企業(yè) 和員工個人的長期利益最大化。 ” 這些都說明了成功的企業(yè)都是十分重視員工價值、重視對員工進行培訓 。 在進行培訓時 ， 要認識到培訓是一項長期的工作 ， 隨著環(huán)境的變化，只有不斷的學習，才可以豐富充實員工的知識， 使企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展 。 為此 物流 企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況，關注員工 特別是核心員工 的職業(yè)生涯發(fā)展 ，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心。 進行個性特質評價 首先要建立企業(yè)內部各個崗位的素質模型。對員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在 物流 企業(yè)內部建立一個關鍵業(yè)績指標體系， 如 表 4 所示 ： 表 4 物流企業(yè)運輸活動和倉儲活動績效評價量化指標體系 指標體系 指標類別 主要指標名稱 物流企業(yè)運輸活動 績效評價 量化指標 運輸經(jīng)濟性指標 單位運輸成本、運輸費用效益、緊急交貨時的費用、里程利用率、燃料消耗定額比 運輸可靠性指標 正點運輸率、貨損貨差率 運輸能力指標 迅速交貨能力、減少前置時間的能力、一票運湖南商學院畢業(yè)論文 第 21 頁 共 31 頁 輸率、意見處理率、滿意率 運輸可達性指標 貨物直達率 運輸安全性指標 事故頻率、安全間隔里程、 中轉時間指標 商品待運期 倉儲活動績效評價量化指標體系 反映倉庫生產(chǎn)成果數(shù)量的指 標 吞吐量、庫存量、庫存周轉率 反映倉儲生產(chǎn)作業(yè)質量的指標 進、發(fā)貨準備率、物資完好率、業(yè)務賠償率、賬卡物相符率 反映儲存作業(yè)物化勞動和活勞動消耗的指標 物資消耗指標、平均驗收時間、發(fā)運天數(shù)、進出庫成本和倉儲成本 反映倉庫資源利用程度的指標 倉庫面積利用率、倉庫利用率、設備利用率 反映儲存生產(chǎn)勞動效率的指標 全員勞動生產(chǎn)率 反映儲存生產(chǎn)的經(jīng)濟效益指標 成本盈利率、資金利潤率、人均盈利率 在 關鍵業(yè)績指標 體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間要保持高度一致。 在價值鏈模型中，價值評價既是對價值創(chuàng)造者的行為與結果的評估和建議，也是價值分配的主要依據(jù)。 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工 績效 評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口 ，也是進行 價值 分配，調動員工積極性的重要內容。 具體來說，可通過職位評估，確定企業(yè)內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準 ，同時對 核心人才的工資隨企業(yè)效益的波動而波動， 搬運、操作 類人員的工資隨市場價格的波動而波動。 （五）激勵 從激勵的角度看，人力資源價值鏈的 四 個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系。具體來說可考慮主要從以下 幾 方面來入手 : 第一，在公司戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及所能提供的資源，制定有效的人力資源戰(zhàn)略；第二，通過進行工作分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員與崗位要求存在的差距，通過進行培訓、崗位調整、招聘等方式 ，使人事匹配或合適度高；第三， 制定各種激勵措施，促使員工提升自己的價值， 建立科學的價值評價考核體系，讓每一個員工的投入和貢獻都能得到公正的評價 ；第四， 改善企業(yè)所有者、管理者和 基層員工 的關系 ,改善員工的工作生活水平 ；第五， 建立一種所有者、管理者和員工共同承擔風險 ,共同分享收益的分配和激勵機制等。 Huselid， M. A.. High performance work systems and firm perfor mance ： A synthesis of research and managerial implications[J].Research in Personnel and Human Resource Management. Greenwich， CT: JAL Press,:8 pp53101 湖南商學院畢業(yè)論文 第 31 頁 共 31 頁 致謝： 為期四年的本科學習即將結束， 回顧大學生涯，充實而又有價值，自身在理論 與實踐方面均有了 很大 的進步，并在此基礎之上完成了本篇本科學位論文，對 基于價值鏈的物流企業(yè)的人力資源管理 作了研究與探討。 再一次衷心的感謝各位支持我，關心我的人，我的成長與進步離不開你們的幫助。 其次，我要感謝 在這四年學習過程中給予我?guī)椭椭笇У母魑焕蠋煛?這一過程是通過人力資源價值鏈上各個 環(huán)節(jié) 的 依次作用而實現(xiàn)的 ,任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會導致最終的 企業(yè) 績效無法實現(xiàn)預期效果 , 因此 通過 把這個過程進行分解 ,考察價值鏈上各個環(huán)節(jié)本身及其相互之間的關系， 物流企業(yè) 需要有一套有效的 價值評價和價值分配體系， 這是整個價值鏈運作的動力機制 ,該機制的目的是使良好的人力資源管理實踐朝著能夠最終提高組織績效的方向進行 ,即能夠導致較高企業(yè)價值產(chǎn)出的員工 行為應得到較高 的激勵 、推廣，最終使員工的各項行為都有利于企業(yè) 績效的提高。 三 、 人力資源的價值鏈理論與物流企業(yè)的績效提升 人力資源的價值鏈理論為我們提供了一條通過良好的人力資源管理實踐提升組織績效的有效途徑， 具體來說 可以 有 以下幾方面 ： （一） 找準人力資源價值鏈的切入點 在企業(yè)人力資源管理實 踐 和企業(yè)績效之間，存在兩種典型的關系，一種為 較差 的人力資源管理實踐導致了 企業(yè) 績效的低下 ，而企業(yè) 績效的低下又反過來惡化了本來已經(jīng)較差的人力資源管理實踐 ， 兩者 處于 惡性循環(huán)之中 ， 這種狀態(tài)稱為 “ 人力資源管理的惡性循環(huán) ” ； 另一些企業(yè)則相反 ， 良好的人力資源管理實踐最終導致較高的 企業(yè) 績效 ，而提高了的組織績效又反過來促進了企業(yè) 人力資源管理實踐的提高 ， 這種狀態(tài)稱為“人力資源管理的良性循環(huán)”。他們的特殊性與地位往往能夠影響到公司的整體薪酬水平。有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件， 在 物流企 業(yè) 人力資源 價值鏈的管理中， 其薪酬管理模式必須圍繞 “ 價值 分析 —— 價值 創(chuàng)造 —— 價值 評價 —— 價值分配 ” 這一價值鏈條，即要明確是 如何尋找價值，在哪里創(chuàng)造價值， 誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，從而確定價值 分配制度應該向誰傾斜。具體的來講 : （ 1）良好的績效評價系統(tǒng)通過集中 注意力于員工完成計劃中屬于他們的那一部分的進展情況，使員工知道 公司對他們的期望，進而把他們的行為引導到適當?shù)能壍乐小?有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格 ； 凡不符合這 一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有崗位職務進行橫向和縱向的劃分 ，明確各種崗位職務的角色定位和價值要求，進而制訂 各種崗位 職務的行為能力標準。 （三） 價值評價 價值評價 強調的 是要建立科學的價值評價考核體系 ，讓每一個員工的投入和貢獻都能得到公正的評價。 （ 2） 為員工培訓指明方向，使考核和評價工作更有針對性。 對于 管理人員 ，同時還 要強化他們在工程技術、科學技術上的培訓 ，把員工逐步培養(yǎng)成為符合企業(yè)需要的復合型人才。如企業(yè)物流系統(tǒng)改造 、 企業(yè)物流信息系統(tǒng)建設 、 企業(yè)物流規(guī)劃設計 、 物流配送中心的選址和規(guī)劃設計等專業(yè)技術含量較高的工作，就應該充分利用 受過專業(yè)教育背景又有一定經(jīng)驗的人才的 專業(yè)知識；而一些技術含量不高的裝卸搬運、倉庫保管、包裝、揀選、簡單的 流通加工等實際操作，則可以招聘一些沒有專業(yè)知識的 人 進行簡單的操作 培訓。 在招聘中應 深入認識到人的品性比他的知識更重要，對具備合適技能但思維方式不對頭的人，湖南商學院畢業(yè)論文 第 15 頁 共 31 頁 勿陷 入“公司能夠改變他們的性格和品質”的招聘誤區(qū)?！? 現(xiàn)代物流的發(fā)展 需要 懂信息技術與物流技術的高層次和富于經(jīng)驗的人員來運作， “得人才者得天下” ，誰占據(jù)了物流人才的制高點，誰就能在競爭中獲得優(yōu)勢。企業(yè)應建立素質模型 與任職資格相結合的人力資源配置系統(tǒng)，把員工的素質能力與特定崗位 要求結合起來， 做到適才適崗，發(fā)揮個體最大的價值創(chuàng)造能力。 （二） 價值創(chuàng)造 人力資源 價值創(chuàng)造強調創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) ， 這一過程是在價值分析的基礎上進行的。而 對新員工 尤其是剛走出校門第一次接觸物流的畢業(yè)生來說，則可以 分配給 他們 一項富有挑戰(zhàn)性的工作，幫助新員工學會如何工作， 也可以 根據(jù)實際需要通過提高工作績效考核標準等手段使枯燥的工作變得更富有挑戰(zhàn) 價值 分配 價值 評價 價值創(chuàng)造 價值分析 組織目標 工作分析 工作說明 工作規(guī)范 人員計劃 招聘選拔 培訓員工發(fā)展 績效管理 薪酬體系 湖南商學院畢業(yè)論文 第 12 頁 共 31 頁 性。 目前許多企業(yè)的崗位設置采 用的不是崗位無縫連接，而是崗位與崗位之間有一定比例重疊的方式。 要求企業(yè) 強調成本控制 ，強調目標承諾，工作職責明確，根據(jù)工作努力程度支付報酬。它要求將人力資源管理作為企業(yè)總體戰(zhàn)略中最關鍵的戰(zhàn)略來審視，作為一個系統(tǒng)來對待，要按照信息化、網(wǎng)絡化要求來湖南商學院畢業(yè)論文 第 8 頁 共 31 頁 搭建管理平臺。 具體原因 除了物流行業(yè)競爭加劇導致行業(yè)利潤趨薄，對人才事業(yè)發(fā)展定位產(chǎn)生影響外， 主要 還 有以下幾方面 ： 一是人才價值在企業(yè)里 難以體現(xiàn)；二是外企 進入后實施本土化策略，造成大量優(yōu)秀人才流向外企 ； 三是 基層 技能 員工待遇普遍偏低 ，一般技術人才不愿進物流行業(yè)，本行業(yè)專業(yè)人才外流 。 ，多方參與 物流的跨行業(yè)、跨專業(yè)、跨地域性，必然要求物流企業(yè)之間加強行業(yè)協(xié)作，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做自己最擅長的事情。也就是說全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值及其三者的閉合循環(huán)，成為 企業(yè)人力資源管理體系的核心 與重點。在這個增值過程中，良好的人力資源管理實踐是基礎，在此基礎上依次推動雇員產(chǎn)出、組織產(chǎn)出及財務和市場產(chǎn)出的提升，最終導致組織績效 的提高。 這些都嚴重阻礙了物流企業(yè)的發(fā)展，也顯示了許多物流企業(yè)人力資源管理水平的落后