【正文】 洗碗機 洗衣機 傳統(tǒng)成本計算 ? 直接費用 – 全部按照不同的產(chǎn)品進行匯總； ? 間接費用 – 只是特定部門發(fā)生的部門個別費用和部門共同費用， – 這些費用將通過適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)?。如：直接材料費 ? 共同成本 – 各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。 ? 當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時，需要按部門分別計算各種產(chǎn)品的成本。 –假定制造部門匯總的間接制造費用為 720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時間分?jǐn)偂? 步驟 5－將作業(yè)成本分配給成本對象 ? 典型的成本對象： – 產(chǎn)品 – 服務(wù) – 顧客 – 部門 – 業(yè)務(wù)單位 間接制造費 生產(chǎn)現(xiàn)場 檢 查 材料采購 設(shè) 計 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料費 直接人工費 設(shè)計 次數(shù) 零部 件數(shù) 檢查 數(shù) 組裝時間 ／機械時間 作業(yè)中心 作業(yè)動因 作業(yè)成本分配 作業(yè)成本計算 作業(yè) 金額 作業(yè)動因 作業(yè)量 單位作業(yè)成本 作業(yè)成本合計 合計 A B A B 材料采購 100 000 采購次數(shù) 10 6 4 10 000 60 000 40 000 檢查 340 000 檢查項目 20 000 10 000 10 000 17 170 000 170 000 機械作業(yè) 280 000 作業(yè)時間 7 000 4 000 3 000 40 160 000 120 000 合計 720 000 －－ －－ －－ －－ －－ 390 000 330 000 作業(yè)成本計算 A產(chǎn)品（ 2023件） B產(chǎn)品（ 1000件） 總額 單位成本 總額 單位成本 直接材料 300 000 150 220 000 220 直接人工 400 000 200 280 000 280 間接 制造 費用 材料采購 檢查 機械作業(yè) 60 000 170 000 160 000 30 85 80 40 000 170 000 120 000 40 170 120 合計 1090 000 545 630 000 830 北方高科有限公司案例 ? 生產(chǎn)和銷售兩種打印機。 ? 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新： – 對所有的活動進行篩選， – 按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價值的 ? 增值作業(yè) ? 非增值作業(yè)。按照這個定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。 ? 因此，顧客可以分為這樣幾類： – 少量購買并滿意的不盈利顧客、 – 大量購買的不盈利顧客、 – 少量購買的盈利顧客、 – 大量購買的盈利顧客。 ? 必須確定 合適 的產(chǎn)品和服務(wù)組合 ， 在合適 的市場提供給 合適 的客戶群體 顧客盈利能力分析 ?高市場份額并注意味著高利潤 ?關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客 ， 而是擁有合適的顧客 ， 并留住這些顧客 ?要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報 ， 首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里 ?金錢無法買到顧客的忠誠 顧客盈利能力分析 ? 設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品 ， 其顧客分為大顧客群 、 中顧客群 、 小顧客群三類 ， 向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量 、金額等指標(biāo)如下表所示： A 組 大 中 小顧客數(shù)銷售量銷售收入 （元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)8100 25 0308 76 213314715458 544183 74 48459238241 17 406318 02 45 1 305 4 31相對數(shù)分析顧客數(shù)銷售量銷售收入 （元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)0 ． 8 ％36 ． 338 ． 13 ． 22 ． 315 ． 6 ％21 ． 222 ． 713 ． 814 ． 283 ． 6 ％42 ． 539 ． 284 ． 083 ． 5 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： ? ? 銷售收入％ 經(jīng)營利潤％ ? 大顧客群 ? 中顧客群 ? 小顧客群 () 顧客盈利能力分析 按客戶的銷售收入排名銷售收入（元）累計銷售收入（元）累計銷售收入％ABCDEFGH71 6 3264 5 3144 1 5339 5 2130 9 1525 6 2718 2 7914 1 0471 6 3213 6 16 318 0 31 621 9 83 725 0 75 227 6 37 929 4 88 830 8 76 223 .244 .158 .471 .281 .289 .595 .4100 顧客盈利能力分析 按客戶經(jīng)營利潤排名經(jīng)營利潤累計經(jīng)營利潤累計經(jīng)營利潤％BDACFHEG37 6 1623 4 0721 6 6215 7 0713 6 545 69 9（ 4 20 9 ）（ 10 8 74 ）37 6 1661 0 2382 6 8598 3 921 12 0 461 17 7 451 13 5 3610 2 66 236 .659 .480 .595 .810 9. 11 14 .71 10 .610 0. 0 顧客盈利能力分析 202301000001000020230300004000050000600007000080000A B C D E F G H收入利潤 顧客盈利能力分析 020406080100120140B D A C F H E Gprofit 顧客盈利能力分析 ? 困難： – 支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的 ， 客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時實現(xiàn) 。 （ 包括部門內(nèi)及跨部門） 顧客盈利能力分析 ? 顧客類型細分 全面成本管理 ? 1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè) ? 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) ? 的成本有多大？ ? 3. 為什么成本會很高？ ? －審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) ? 4. 如何改進業(yè)務(wù)流程和作業(yè) ? －改進機會、成本削減 ? 5. 我們的工作情況如何？ ? －績效評價 分 析 深 度 業(yè)務(wù)流程分析 作業(yè)成本計算 流程價值分析 流程改進／ 成本削減 績效評價 全面成本管理 全面成本管理 ? 機構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) ? 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： –降低成本預(yù)算 –在部門層次考核實際費用 –按比例進行成本削減 –裁員等 全面成本管理 ? 傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： –并未刪除產(chǎn)生成本的動因－－作業(yè) –成本會恢復(fù)到原有水平 ? 除非工作量會真正減少 ，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。一個部門從事多個不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個流程要由企業(yè)中的多個部門來實施。 消除或壓縮等待和傳遞時間 ? 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） – 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。 ? 解決的辦法 – 在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術(shù)等手段簡化接觸點 – 避免