【正文】 每一步的：216。優(yōu)化改進關鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務 1a 業(yè)務 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務完成率?ABC集團的自由現(xiàn)金流?ABC集團的投資資本回報率?ABC集團的任務完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領導層的 KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理?？梢?， 系統(tǒng)重組 是必然的。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間 水站 客 供應鏈一體化整合q理及市場的預測等工作。案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！q那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。馬士基物流從八十年代末開始進入中國，總部設在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設有辦事處。這也會促使馬士基高層求變。這個目標最晚將在 2023年全部完成。討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務的要求也日趨多樣化 。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?”索賠案例越多，集團的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。改革前 導致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應商繁多臃腫，責任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟 ”。下一步？ 案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q成為增值的網(wǎng)絡。有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。項目小組直接向最高領導層負責，沒有中間層次實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責人與職責權(quán)限實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 業(yè)績測量方法第二階段 73了解企業(yè)216。Much)BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第一階段 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。如何實施 BPR?提高企業(yè)的整體服務和管理水平?為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。四個方面的改善。些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商