【正文】 營預算 資本預算 * 財務預算 業(yè)務預算 一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預算模式。 零基預算 適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制。 概率預算 適用于預算期變化大的預算指標的編制 ，也適合長期預算的編制 。 預算目標 預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。 各預算責任單位 （ 成本中心 ） 第一行政負責人為本單位預算責任人 ， 并須指定預算員負責組織本部預算的編制 、 執(zhí)行和管理 。 上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據(jù)交換意見 ， 上下協(xié)商 ， 達成共識 。 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數(shù)據(jù)的風險。 缺乏清晰的預算編制流程及規(guī)范標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。 協(xié)調(diào)所有組織成員，強化公司理念、價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的特點。 神龍公司的預算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預算執(zhí)行 預算調(diào)整 預算反饋控制 預算跟蹤、預算報告 57 年度預算的執(zhí)行層面 預算監(jiān)控系統(tǒng) 預算執(zhí)行控制 預算調(diào)整控制 預算反饋控制 預算執(zhí)行審批權(quán)限設置 預算資金 監(jiān)控制度 預算調(diào)整 條件 預算調(diào)整 審批制度 預算反饋 控制制度 預算反饋 報告 資本預算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整； 銷售預算服務于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。對預算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。 柔性項目：預算項目的審批程序后進行追蹤。 第一層 第二層 第三層 第四層 發(fā)動機 總 裝 油漆 焊 裝 地板線 夾 具 車身線 焊 鉗 側(cè)圍線 焊 機 新車型（訂單） WBS（ Work Breakdown Structure ） 工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu) 64 業(yè)務流程中的預算控制 計劃 業(yè)務需求 支出授權(quán) 采購 管理報告 監(jiān)控 年度計劃流程 部門 付款請求 采購 實際支出與預算相對比 月度 報告 授權(quán) 權(quán)限 利潤報告 業(yè)務需求 損益表 +負債表 預算持有人 的績效評估 內(nèi)部審計 監(jiān)控 供應商 預算 持有人 ＄ 65 預算準備金及其使用 設置預算準備金的必要性 預算是對未來的估計，尤其是在預算支出項目方面帶有不確定性； 是對這種不確定性在預算方面工作的風險準備。 預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控 67 預算調(diào)整 的條件 1. 集團成員單位的業(yè)務狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過 20%（含 20%）； 2. 集團公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，導致預算主體發(fā)生變動。 預算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)： （ 1） 對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)； （ 2） 對企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 3） 組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào) 。 將預算管理作為公司運作和管理的主線，強化預算管理意識，強調(diào) ”有預算不超支，無預算不開支 ”的原則。 建立一個適當?shù)闹笜梭w系，以反饋預算執(zhí)行中的進展情況。對預算項目實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考評信息的反饋及相應的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。 3 、預算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標。 87 預算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道 問題 解決之道 盡管編制預算和執(zhí)行預算，但缺乏預算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。 預算考評 要點 86 推行全面預算管理的幾個誤區(qū) 預算一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果。 此方法是財務分析中進行綜合分析的指標體系，風靡財經(jīng)界。 77 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績 指標 外部關(guān)注 指標 內(nèi)部管理 指標 投資者關(guān)注 指標 政府關(guān)注 指標 財務 指標 非財務 指標 考核重點 把預算考評與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標 ，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。 75 預算考核的一般流程 預算考評是對公司內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預算管理循環(huán)中預算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。會計信息需與責任預算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準確率。 建立健全基礎資料，使會計為管理服務；建立合適的預算報告體系，詳略得當?shù)胤从愁A算執(zhí)行情況，并提出預算差異分析。 定期審核預算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應的對策，建議年中進行調(diào)整。 整 調(diào) 算 預 國家相關(guān)政策 發(fā)生重大變化 其他調(diào)整 事項 預算委員會認為應該調(diào)整的事項 公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整 68 調(diào)整時間 預算調(diào)整程序 預算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度 各預算單元 預算委員會 管理委員會 財務規(guī)劃部 調(diào)整審批權(quán)限 批準申請 Y/N 提交申請 審議后提交 追加預算 調(diào)整的條件 對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。 預算追加經(jīng)總經(jīng)理、預算管理委員會批準。 投資項目啟動 投資管理部門評估 是否列入 年度預算 投資申請部門 （ A） 例外原則批準（是 /否） 項目可行 （是 /否） 是 是 項目實施部門 （ B） 是 否 項目實施 否 否 63 投資預算在執(zhí)行 過程中基于 SAP系統(tǒng)的控制 基于 SAP系統(tǒng)對投資預算采用內(nèi)部訂單（ Internal Order）模式進行控制，采購訂單之間預算相互獨立。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。 年度預算的執(zhí)行 —— 滾動預算 2月 3月 分月預算 第四季度 分月預算 第三季度 分月預算 第二季度 1月 第一季度 2023年預算 6月 5月 第四季度 第三季度 2023一季度 2023年預算 分季預算 分月預算 分月預算 2023年預算 4月 第二季度 差異分析 第 1季度實際 第 2季度預測 根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整 59 預算的“分級歸口”管理 歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預算支出的控制方法。準確合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的 。 沒有組織保證沒有設置專門負責預算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。 風險防范： 產(chǎn)生后果： 表現(xiàn)形式： 產(chǎn)生原因： 55 實例：預算編制中 容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決之道 現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制度。 單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎上的責任中心的定位，強調(diào)可控性原則。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 46 年度預算架構(gòu) 工業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)部收入預算 利潤預算 制造費用預算 材料成本預算 公共領(lǐng)域 費用預算 融資預算 投資預算 財務費用預算 雪鐵龍品牌部 收入預算 利潤預算 銷售費用預算 轉(zhuǎn)移成本預算 標致品牌部 收入預算 利潤預算 銷售費用預算 轉(zhuǎn)移成本預算 投資預算 經(jīng)營預算 損益預算 資產(chǎn)負債預算 現(xiàn)金流量預算 神龍公司年度預算 建立利潤導向性預算目標：發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標 產(chǎn)品生命周期要求預算管理目標應定位于利潤目標 47 神龍公司預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系 反饋 控制 外部環(huán)境 分析 內(nèi)部條件 分析 公司愿景 公司戰(zhàn)略 長期計劃 資本預算 短期目標 全面預算 日常經(jīng)營 反饋 反饋 48 作業(yè)標準 （ 指影響預算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素 ） ， 如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額 、產(chǎn)量 、 人員定編 、 人均工資水平等 。 39 利潤中心 成本中心 費用中心 投資中心 公司董事會 總經(jīng)理 財務規(guī)劃部 人力資源部 組織系統(tǒng)部 總經(jīng)理辦公室 審計分部 雪鐵龍品牌部 標致品牌部 工業(yè)事業(yè)部 采購部 生產(chǎn)部 質(zhì)量部 技術(shù)中心 工廠 A、 B 神龍公司是 1992年由東風汽車公司和法國 PSA集團設立的、實收資本 70億元人民幣（股比各為 50%）的大型中外合資制造型企業(yè)。 現(xiàn)場控制 是指組織活動開始以后 ， 對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督 。 滾動預算 適用于定期預算以外的指標預算的編制。 彈性預算 適用于變動成本費用預算的編制。 ? 將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。 全面預算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃 ， 從而實現(xiàn)資源的有效配置 。 三、溝通功能 減少預算執(zhí)行的障礙； 便于目標的達成。 ?預算管理的目標 14 通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分； 通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應； 通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。 全員預算管理是指公司領(lǐng)導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。 管理學家戴維 企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. —— Andersen（ Global Best Practice） —— 安達信《全球最佳實務數(shù)據(jù)庫》 5 什么是預算管理？ 預算的一般解釋是： 是將來組織營運