【正文】 ）。 組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)： （ 1） 企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 2） 企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 3） 企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 4） 企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系 。 預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。 預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。 72 （三）預(yù)算報(bào)告與考評(píng) 預(yù)算考評(píng)基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實(shí)施獎(jiǎng)懲 財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) ①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ④實(shí)施獎(jiǎng)懲 ② 呈交預(yù)算考核 報(bào)告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。 合理安排報(bào)告制度。 通過各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 預(yù)算控制 目標(biāo) 預(yù)算控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與 實(shí)際比較 達(dá)到預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)？ 差異可 接受嗎？ 預(yù)算是可 接受的嗎？ 通過 通過 識(shí)別差異 的原因 制定措施 預(yù)算調(diào)整 或修改 是 是 是 否 否 否 76 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制，預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實(shí)施性（是否能采取行動(dòng)以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 杜邦指標(biāo) 體系 82 凈利潤 平均凈資產(chǎn) 總資產(chǎn) 總股本（權(quán)益） 股東回報(bào) （權(quán)益報(bào)酬率） ＝ ＝ 凈利潤 總資產(chǎn) 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法的拓展 ＝ 息前稅前利潤 總收入 總收入 總資產(chǎn) 利潤總額 息前稅前利潤 稅前利潤 利潤總額 凈利潤 稅前利潤 營業(yè)外因素 社會(huì)成本（稅）的因素 資本結(jié)構(gòu)因素 收入貢獻(xiàn)因素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素 杠桿因素 影響指標(biāo)的因素 總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) ① ① ③ ② ② ③ ④ ④ ⑤ ⑤ 83 計(jì)劃 /任務(wù) 工作繼續(xù)進(jìn)行 差異分析 采取糾正措施 預(yù)算差異 是否可控 工作標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際狀態(tài) No Yes 比較 改善標(biāo)準(zhǔn) No Yes 實(shí)例：控制過程預(yù)算差異分析流程 84 實(shí)例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核 責(zé)任考核內(nèi)容 實(shí)際原材料采購成本（包含運(yùn)費(fèi)）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品； 實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費(fèi)用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 部門管理費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況?？己私^對指標(biāo)時(shí)，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不能忽視總體目標(biāo)。 誤區(qū)一 誤區(qū)二 誤區(qū)三 誤區(qū)四 預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。 優(yōu)化預(yù)算環(huán)境，形成良好。 預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。 5 、預(yù)算委員會(huì)審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對各級(jí)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng) 。 2 、預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)懲計(jì)算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時(shí)不僅考慮實(shí)績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵(lì)方案的基數(shù)以此鼓勵(lì)各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進(jìn)行綜合分析。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。 預(yù)算考評(píng)以審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)； 預(yù)算考評(píng)過程包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核； 在預(yù)算管理體系中，各上一級(jí)預(yù)算單位均作為下一級(jí)預(yù)算單位的考評(píng)主體，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各級(jí)專業(yè)部門進(jìn)行層層專業(yè)考核。 74 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析 確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計(jì)算 與分解 對重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計(jì)劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動(dòng) （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 戴明環(huán) （ Edwards Deming Recycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。 \ 每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。 73 預(yù)算報(bào)告體系 預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。 經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。 預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。 71 預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決方案 預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。 協(xié)調(diào)原則 ： 目標(biāo)一致原則 效率原則 責(zé)任明確原則 加強(qiáng)溝通原則 。 1. 董事會(huì)追加任務(wù)； 2. 出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等。 調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。 預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。 預(yù)算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項(xiàng)預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算控制層并未超出預(yù)算，則系統(tǒng)自動(dòng)給出提示信息，提醒預(yù)算管理者該項(xiàng)采購申請超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實(shí)施流程繼續(xù)運(yùn)行。 項(xiàng)目投資價(jià)值判斷 項(xiàng)目評(píng)估 投資預(yù)算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。 半柔性項(xiàng)目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。 預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控制。滾動(dòng)預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識(shí)，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。 56 預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。 總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。 通過規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。 預(yù)算管理流于形式； 績效考核形同虛設(shè)； 對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心）分解原則 54 預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制 強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算； 加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析； 增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。 52 投資預(yù)算形成過程 取消 調(diào)整 下發(fā) 下發(fā) 通過 通過 調(diào)整 調(diào)整 通過 取消 調(diào)整 申報(bào)需求 審核匯總申報(bào)需求 立項(xiàng)審批，綜合平衡 日常投資預(yù)算的最終審批，新項(xiàng)目預(yù)算的審查 討論與審批新項(xiàng)目投資預(yù)算 結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論 新項(xiàng)目 預(yù)算 日常投資預(yù)算 取消 取消 申請部門 業(yè)務(wù)歸口部門 財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算委員會(huì) 公司董事會(huì) 項(xiàng)目優(yōu)先級(jí) 投資預(yù)算 新項(xiàng)目預(yù)算 日常投資預(yù)算 53 接近控制點(diǎn)原則 —— 將預(yù)算分解進(jìn)行到底 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個(gè)預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。 確定目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá) 資本預(yù)算制定 銷售預(yù)算制定 生產(chǎn)預(yù)算制定 51 預(yù)算編制流程（續(xù)） 采購預(yù)算制定 費(fèi)用預(yù)算制定 融資預(yù)算制定 現(xiàn)金預(yù)算制定 預(yù)算報(bào)表制定 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策； 銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況（借款余額等）編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。 資本預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 存貨調(diào)整 直接材料預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 經(jīng)營目標(biāo) 銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 籌資預(yù)算 損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 工業(yè)領(lǐng)域 公共領(lǐng)域 銷售領(lǐng)域 投資領(lǐng)域 50 預(yù)算編制流程 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 ， 考慮預(yù)算期主客觀因素變化 ， 提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) ， 明確邊界條件 ， 與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo) 。 預(yù)算管理委員會(huì) （組織協(xié)調(diào)權(quán)） 總經(jīng)理 （決策權(quán)） 分管副總經(jīng)理 組織協(xié)調(diào)權(quán) 財(cái)務(wù)部門 具體實(shí)施權(quán) 樹立預(yù)算管理組織的權(quán)威性 預(yù)算委員會(huì)職責(zé)： （ 1） 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； （ 2） 審定、下達(dá)正式預(yù)算； （ 3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； （ 4） 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報(bào)告； （ 5） 制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度； （ 6） 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。 財(cái)務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門 ， 負(fù)責(zé)制定公司級(jí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法 ， 組織預(yù)算的編制 、 綜合匯總 、 審核 、 控制 （ 預(yù)算跟蹤 ） 和分析 。 信息技術(shù) 會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系 項(xiàng)目 問題分析 下述問題之一，會(huì)讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè) 38 三、神龍汽車有限公司預(yù)算管理實(shí)例 本章提要： 神龍公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程； 預(yù)算調(diào)整流程； 分析預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個(gè)解決方案； 基于 SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理方式； 預(yù)算考評(píng)與績效考核的結(jié)果； 關(guān)于預(yù)算管理的點(diǎn)評(píng)。 你所在的公司存在上述問題嗎 ？ 37 預(yù)算體系 高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。防患于未然。 合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。 合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。 合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，