【正文】 力的 計劃排產(chǎn)方法與步驟 ?這里所說的計劃排產(chǎn)過程主要包括三個步驟：排產(chǎn)數(shù)據(jù)準備、生產(chǎn)作業(yè)排序優(yōu)化、人力資源和設(shè)備資源負荷計算。 ?由上可見，如果工廠不是采用混流均衡生產(chǎn)模式，而是采用首先生產(chǎn) A產(chǎn)品，接著生產(chǎn) B產(chǎn)品這樣一種產(chǎn)品月產(chǎn)量完成后，再生產(chǎn)下一個產(chǎn)品的方式，在生產(chǎn)過程中市場突然發(fā)生變化時，就很難進行調(diào)整。只有當產(chǎn)品相似，變換品種時基本上不需要重新調(diào)整設(shè)備與工藝裝備，才可能實行混流生產(chǎn)。 2．月度計劃 ?月度計劃根據(jù)季度計劃和月需求預(yù)測，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品品種及每種產(chǎn)品的產(chǎn)量。 ?例如，在汽車生產(chǎn)中，投產(chǎn)順序計劃指令只下達到總裝配線，其余所有的機械加工工序及粗加工工序等的作業(yè)現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn)計劃表或生產(chǎn)指令書這樣的文件，而是在需要的時候通過” 看板”，由后退工序順次向前道工序傳遞生產(chǎn)指令。因此，沒品種選擇問題?？偭科胶膺€有一個問題是，無論作業(yè)計劃安排得如何好，機床的空閑是不可避免的。 ?比較生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力有兩種方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時效。 當然這是計劃經(jīng)濟意識形態(tài)下的質(zhì)量指標。是用貨幣表示的產(chǎn)量指標，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)營運活動成果。車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃的計劃對象為工序，故也可稱為工序級生產(chǎn)作業(yè)計劃。 ?作業(yè)層計劃是確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。因此，需要統(tǒng)一的計劃來指揮企業(yè)各部分的活動。 ?閉門造車：計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關(guān)起門來，“想當然”地去“指點江山”。 ?缺少配合：因為設(shè)計圖紙、資金、物料供應(yīng)保證的不及時、生產(chǎn)工藝的不成熟，人員不夠或各車間、部門之間的扯皮使計劃付之東流。 一、計劃管理及層次 ?計劃管理包括企業(yè)生產(chǎn)營運活動的各個方面，如銷售、生產(chǎn)、物料供應(yīng)、研發(fā)設(shè)計、人力資源、設(shè)備、資金保證、成本費用控制等平衡。 二、生產(chǎn)計劃的層次 ?生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)的統(tǒng)籌計劃。 1．品種指標。是為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限。如某化肥廠年產(chǎn) 30萬噸合成氨，這是設(shè)備的能力和實際運行時間決定的。 ?取最小的設(shè)備生產(chǎn)能力 (臺數(shù) )作為生產(chǎn)線或企業(yè)的生產(chǎn)能力，將其與計劃年產(chǎn)量比較。另一種方法是減少、調(diào)整任務(wù)或轉(zhuǎn)包一部分任務(wù)給其它企業(yè)。 ?確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。 二、精益生產(chǎn)計劃編制的程序與方 法 ?在精益生產(chǎn)方式中，同樣要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預(yù)測制定三階段生產(chǎn)計劃，即年度計劃、季度計劃以及月度計劃。由于產(chǎn)品的零部件數(shù)量龐大，往往使用計算機來進行計算。也可以更進一步以較短時間間隔平均分配各產(chǎn)品品種的生產(chǎn)，如按 48分鐘為單位均勻分配作業(yè)，見表 3，這個分配過程重復(fù)多次，直到完成日平均產(chǎn)量為止。 計劃排產(chǎn)的重要性 ?計劃排產(chǎn)是車間生產(chǎn)管理的核心，影響著物料流動、生產(chǎn)進度、人力資源和設(shè)備利用等眾多方面。此時，材料、設(shè)備、場地、人員都在按照既定的模式和軌跡運行，而相關(guān)的品質(zhì)檢驗、統(tǒng)計工作、工藝配合也能有條不紊的跟進。 3）將客戶具體要求向生產(chǎn)部門、物控部門等傳達。 生產(chǎn)部門處理插單及急單決策方案 1）首先向客戶及業(yè)務(wù)部門解釋和通報生產(chǎn)狀況，力爭取得諒解。 基層生產(chǎn)車間處理插單及急單決策方案 1）認真進行總體工作分析，并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計劃組合，發(fā)現(xiàn)剩余生產(chǎn)空間。 關(guān)于工廠建設(shè) 甘特 圖 活動 報告日期 以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。 ?滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。按照近細遠粗的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預(yù)測計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。計劃變得更加準確，計劃管理工作水平比過去提高了很多，計劃也更加符合實際。短短幾年，就摘掉了虧損的帽子。其主要結(jié)構(gòu)如下圖所示。 我們在這里討論的生產(chǎn)調(diào)度 5日滾動作業(yè)計劃的結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。 ?動態(tài)滾動計劃分解應(yīng)考慮下列因素。例如 1) 前緊后松，調(diào)節(jié)因子 λ=～ 。 ?月計劃滾動分解結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。 例如為建造住宅的活動分析表。 ?對工程任務(wù)的完成便于組織和控制。有利于于調(diào)動員工的積極性。 ?制造型企業(yè)的生產(chǎn)過程是由“決策層、計劃層、調(diào)度層、監(jiān)控層、控制層”所構(gòu)成。 有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強責(zé)任心。 ?目標管理是一種將組織目標轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法。 ?優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。從那時起，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就開始被廣泛應(yīng)用。 3) 產(chǎn)品銷路好，加工量大， λ=～ 。 3) 對公用工程的變化應(yīng)能迅速作出反應(yīng)，合理安排生產(chǎn)負荷，以保證能源動力的供應(yīng)，穩(wěn)定生產(chǎn)。 實際生產(chǎn)完成情況包括各裝置的加工量，各裝置的產(chǎn)品產(chǎn)量及收率，成品油的產(chǎn)量等。 ?物流的狀態(tài)是一種起反饋作用的信息，是用來產(chǎn)生調(diào)度策略的依據(jù)。 ?這里以煉油過程為背景，討論連續(xù)過程的生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)。 ?通過推行滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適合市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。 月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃 ?該公司采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成公司累計虧損總額高達 1500多萬元。 ?這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。 5）有效地使用獎罰手段，掌握工作主動權(quán)。 5）主動與物控、采購、品質(zhì)、工藝等部門溝通，取得配合。 7）進行生產(chǎn)跟蹤，確保按時交貨?！?—— 豪言壯語 生產(chǎn)經(jīng)理：“組織開會討論，調(diào)動一切力量吃掉它。 基于有限生產(chǎn)能力的 計劃排產(chǎn)方法與步驟 ?基于有限生產(chǎn)能力的計劃排產(chǎn)是指在保證不超過人力資源和生產(chǎn)設(shè)備負荷能力的前提下，合理地確定所有工件、產(chǎn)品在每道工序的開始和完工時間。 可以根據(jù)修改后下半月的計劃安排生產(chǎn)作業(yè)，如果采用 48分鐘均勻分配作業(yè)，結(jié)果如下表所示。 ? 為了在日計劃中均勻分布各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，達到品種平均，在生產(chǎn)中常采用混流生產(chǎn)模式（即混合流水線），即在一定時間內(nèi)同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。這樣制訂出來的第 N月生產(chǎn)計劃為確定了的計劃，第N＋ 1月以及第 N＋ 2月的計劃也只作為“內(nèi)定”計劃，隨著時間的推移，當?shù)?N＋ 1月變?yōu)榈贜月時，再進行確定。 收入利潤順序表 /圖 ?精益生產(chǎn)計劃與過程的管理 一、精益生產(chǎn)計劃的特點 ?精益生