【正文】 為什么使用 什么時候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 ? 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 ? 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 ? 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設樹 論據一 論據二 論據三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。為了簡化，只列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權總分作為 X軸以及 EFE加權總分作為 Y軸，分數分為三個等級： 、 、 ，在兩個數軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 81 分析工具之十一：內部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務 組合中的各業(yè)務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略 82 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略 83 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。該方法可用于分析產品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 中國股民人數號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ 182。 247。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數。第三步是根據經營結果進行經營業(yè)績審核。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強”服務 ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認為，它的責任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ? 對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應 ? 保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法 麥肯錫認為，它的責任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項目結束前才向招商局領導遞交報告 ? 替代招商局經理們來操作業(yè)務流程 ? 要求招商局的經理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經驗 ? 采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球專家顧問團 ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關鍵的會議 ?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內的信息收集 ?負責實施 ?設計項目方法 ?保證分析工作及建議的質量 ?提供專家支持 指導委員會 由集團部分領導組成 項目領導小組 由麥肯錫領導和 集團高級經理組成 ?參加關鍵的會議 ?設定方向 ?批準建議 ?收集數據 ?進行分析 ?準備溝通材料 ?計劃實施 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目小組 (招商局項目小組 ) 技能傳授培訓 ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 7 麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談招商局高層管理人員 ? 選擇主要客戶進行訪談 ? 收集更新過的內部數據 ? 與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進方向 – 重要的增長機遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 ? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結構 制定產業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進一步分析業(yè)務組合 ? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調查 ? 關鍵管理流程的設計 ? 制定業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標 ? 對招商局管理層進行全面培訓 ? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 ? 業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 ? 董事會 /主要委員會設計 ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構 ? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運營評審流程 ? 以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 23周 ? 初步財務模型 ? 制訂實施計劃 ? 與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 ? 財務模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實施計劃 – 時間期限 – 職責劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 / 流程 直接項目范圍 8 麥肯錫項目涉及四大塊 項目工作 1. 產業(yè)政策 / 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)?！? – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據過去業(yè)績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” ?“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產權結構復雜，難以管控 組織結構 ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ? 沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經過三級控股才到達集團總部。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權三部分組成。 – 經營業(yè)績管理流程分四步。為建立嚴謹的業(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。 34 管 理 股 東 價 值 企業(yè)經營的目的歸根結底是股東價值的最大化 ?股東關心以下兩大內容 – 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資 – 以經濟利潤或投資資本回報率作為內部管理的指標手段 要點 ? 企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經濟利潤（或投資資本回報率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？ 企業(yè)的回應 35 麥肯錫的價值理念 —— 資本市場要求公司轉變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關注： 到關注更多指標，包括： ?產量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經濟利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價值是最佳標準 ?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信