【正文】 。 7． 不要寵愛(ài)或偏袒某些人 。 當(dāng)下屬不忠時(shí)該怎么辦 ?處理這種情況的最好辦法是正視這種員工。 公司里那些活動(dòng)能量很大 ，并且對(duì)公司的各種繁文縟節(jié)應(yīng)付自如的人是很容易被辨認(rèn)出來(lái)的 。 3． 盡量為自己尋找一位 “ 良師益友 ” 。 這也正是為什么組織結(jié)構(gòu)圖非常重要的一個(gè)原因 。 職業(yè)指南 ：當(dāng)接到高層管理者所下達(dá)的命令時(shí)，一定要讓你的直接上級(jí)知道。努力使自己成為唯一一位能夠了解某些工作的人。 1． 你和他所處的位置是不平等的 ， 高層管理者的勢(shì)力和職權(quán)都比你要大得多 。 對(duì)于那些為自己提供方便的人 ， 人們一般都會(huì)表示友好態(tài)度的 。 但是無(wú)論如何 ， 永遠(yuǎn)都不能拒絕他或?qū)λf(shuō)不 ， 想方設(shè)法去照他的要求做 。 3． 由于專注公司政治而疏忽了自己的基本職責(zé) 。 2． 你是否發(fā)現(xiàn)自己的老板經(jīng)常有意考一考你 ， 跟你問(wèn)一些他明明已經(jīng)知道答案的問(wèn)題 ?如果是這樣 ， 就說(shuō)明他并不完全信任你 。 9． 老板給你更多還是更少的職責(zé) ?哪種情況下他對(duì)你更會(huì)信任一些是不言自明的 。 群體行為 ? 在同一群體 (或部門 )中的人所從事的工作是相似的，他們的基本背景和特點(diǎn)也非常類似。 群體間的行為 ? 在鼓勵(lì)群體樹(shù)立的自我意識(shí)的同時(shí)，主管往往也會(huì)在無(wú)意中造就一個(gè)對(duì)群體 “ 特權(quán) ” 產(chǎn)生保護(hù)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)。這也正是為什么對(duì)行為的影響不可能都能收到滿意效果的原因所在。 2． 及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況 。 最有效的人際關(guān)系是： 兩者對(duì)對(duì)方都有一種發(fā)自內(nèi)心的尊重，并且力圖利用任何合適的機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá)自己對(duì)對(duì)方的這份尊重。 2． 如果你希望別人與你合作 ， 那你首先要與他們合作 。在此領(lǐng)地范圍內(nèi)他們會(huì)覺(jué)得工作舒適、得心應(yīng)手。 第四講 精簡(jiǎn)、收購(gòu)、兼并及組織變革 隨著資產(chǎn)重組和組織重建 ， 一種新的模式正在形成 。 ?模越大越好的時(shí)代已一去不復(fù)返了。 你所在的公司為了保持與其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的能力 ， 可能會(huì)被迫裁員 。 可以肯定 ， 公司的主要股東以及華爾街的專家們實(shí)際上都在告訴你們公司的高層管理者：該采取措施以使股價(jià)回升了 。 主管如何避免被裁掉的 10條建議 1． 確保你所在的直線 (或操作 )部門的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率易于衡量出來(lái) 。 4．要善于溝通。艾倫說(shuō)過(guò)“ 成功的百分之八十在于出勤 ” )。當(dāng)高層管理者建議你應(yīng)當(dāng)有所變化的時(shí)候，不要試圖尋找不能執(zhí)行這種建議的借口。 3． 主管必須不斷地補(bǔ)充新知識(shí) 。 以前的團(tuán)隊(duì)精神將蕩然無(wú)存 。 他們對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)會(huì)感到無(wú)所適從 。 例如 ，當(dāng)一個(gè)開(kāi)發(fā)字處理軟件的公司認(rèn)為它需要一種制表軟件 ， 那么它去購(gòu)買一家擁有這種軟件的公司 ， 而不是自己去開(kāi)發(fā)這種程序 。 為什么收購(gòu)和兼并對(duì)主管影響重大 ?收購(gòu)和兼并對(duì)于企業(yè)的主管來(lái)說(shuō)之所以非常重要，是因?yàn)樵谝患夜臼召?gòu)了另外一家公司之后，主管將面臨很大的挑戰(zhàn)。在公司被收購(gòu)之后希望幸存下來(lái)的主管，必須制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略并依計(jì)而行。 被收購(gòu)公司的主管保護(hù)自己的 8項(xiàng)策略 1． 致力于部門的使命 。 絕不可表現(xiàn)出對(duì)原來(lái)老板的不忠 。一旦在說(shuō)話中表現(xiàn)出信心不足的態(tài)度，那么這種態(tài)度很快就會(huì)傳到新上司的耳朵里。 ? 這些報(bào)告會(huì)受到全面的分析，以查驗(yàn)每一個(gè)數(shù)據(jù)是否都很準(zhǔn)確、真實(shí)。 用自己的積極態(tài)度來(lái)感染普通員工 。 這些人不再順從地接受主管的每一個(gè)指示和命令 。吉尼恩 樹(shù)立威信 ? 第一印象是非常重要的，但它并不代表問(wèn)題的全部。 ? 如果主管鎮(zhèn)定自若并且態(tài)度強(qiáng)硬，大多數(shù)員工就會(huì)收斂自己的行為。 我希望成為你的朋友 ? 主管的職權(quán)所面臨的一個(gè)不太敏感的挑戰(zhàn)是，許多普通員工都在努力成為你的朋友。 ? 僅僅通過(guò)與員工的單獨(dú)接觸，還不足以使他們完全接受主管的權(quán)威。 ? 主管要想得到員工的認(rèn)同感，那么他自己就必須首先付出這種認(rèn)同感。對(duì)他們的建議進(jìn)行評(píng)估，考慮他們的想法，這只會(huì)有助于提高部門的效率。 ? 主管了解這種無(wú)聲談判的重要性的原因在于，一旦這種隱含契約被打破，人們會(huì)感到很不舒服。 (在人手不足的情況下 ， 幾乎總是要將增加培訓(xùn)作為一個(gè)克服限制的措施 )。 2． 如果他們確實(shí)很有能力 ， 那么給予他們以足夠的處理工作的自由 (簡(jiǎn)言之 ， 如果他們知道該怎么去做自己的工作 ， 你就沒(méi)有必要再告訴他們?nèi)绾稳プ?)。 對(duì)人進(jìn)行管理而不是對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理 ? 這些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由誰(shuí)負(fù)責(zé)把工作做好上面。 ?通常情況是變化越大挑戰(zhàn)也就越大。 ? 主管的責(zé)任就在于使工作得以順利完成。 ? 高層管理者可能會(huì)希望通過(guò)問(wèn)一些你所預(yù)料不到的問(wèn)題，來(lái)了解你對(duì)本部門工作的詳細(xì)情況了解的程度。 如何從他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中獲益 ?要想了解在一個(gè)組織中哪些做法會(huì)收到好的結(jié)果，哪些做法會(huì)導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，最好的辦法莫過(guò)于注意觀察了。 4．要隨著環(huán)境的變化及時(shí)修訂本部門的工作計(jì)劃。 被上級(jí)錯(cuò)怪時(shí)你該怎么辦 ?弄清整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，搞清楚事實(shí)真相，運(yùn)用調(diào)查報(bào)告技術(shù)來(lái)幫助你完成這一調(diào)查工作，弄清楚與失誤事件有關(guān)的 4個(gè)問(wèn)題，即 “ 失誤是什么 ” 、 “ 何時(shí)發(fā)生 ” 、 “ 為什么發(fā)生 ” 、 “ 誰(shuí)導(dǎo)致發(fā)生 ” 。提醒收件人尚未完成的某項(xiàng)工作。 4． 不要對(duì)公司內(nèi)部良好的規(guī)章制度指手劃腳 。 ? 設(shè)法弄清楚哪些人收到了備忘錄的副本。 如果你甚至連走進(jìn)自己老板的辦公室與他直接就某項(xiàng)事宜進(jìn)行商談都不敢 ， 那你們之間到底算是一種什么關(guān)系呢 ? 3．將你發(fā)造給別人的所有備忘錄都抄送一份給你的老板，以便他能夠了解工作的進(jìn)程。這是所有各種備忘錄中最富有效果的一種，因?yàn)樗磉_(dá)了你對(duì)收件人的認(rèn)同。確保備忘錄原件及你的意見(jiàn)被列入正式文件。 當(dāng)公司高層驚慌不定時(shí)你該怎么辦 1．你要采取的首選補(bǔ)救辦法與高層管理者談一談，盡力說(shuō)服上司不要魯莽行事。 如果你寫(xiě)的事件有誤 ，那你肯定會(huì)收到一份回函 —— 你肯定會(huì)收到的 ，而這一回復(fù)會(huì)使得你看上去顯得很愚蠢 。切忌在氣頭上時(shí)回復(fù)指責(zé)你的備忘錄。 如果在備忘錄中指責(zé)某人而又不讓此人看到備忘錄 ， 那么這種做法會(huì)被視為很卑鄙的行為 。 4． 為了解決問(wèn)題需要公司內(nèi)的其他人采取何種行動(dòng)措施 。 即確定問(wèn)題的存在或預(yù)測(cè)即將發(fā)生的不幸事件的備忘錄 。 ? 由于粗心大意和精神渙散所造成的低級(jí)錯(cuò)誤，是絕不可以寬容的。要做到這一點(diǎn)，可以采取以下幾個(gè)步驟： 1．制定出本部門的目標(biāo)和任務(wù)。 ? 如果雙方均不能說(shuō)服對(duì)方，那你要判斷一下，上級(jí)給你的僅僅是一個(gè)建議而已，還是一個(gè)命令。 ? 安排好足夠的東西讓老板來(lái)看，你安排的內(nèi)容所需要的時(shí)間至少應(yīng)當(dāng)是老板預(yù)先安排的視察時(shí)間的一倍，這會(huì)使他覺(jué)得你有東西。 如果沒(méi)有這套管理系統(tǒng)的存在 ， 那么公司的任何業(yè)務(wù)實(shí)際上都開(kāi)展不起來(lái) … —— 邁克爾 ? 應(yīng)當(dāng)這樣看問(wèn)題：新任務(wù)總是層出不窮的。 4． 在有必要的時(shí)候 ， 可以給他們多配一些新的職責(zé) 。 5．開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃。 ? 花時(shí)間指導(dǎo)缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，還可以為主管提供評(píng)價(jià)員工的機(jī)會(huì)，讓他看到誰(shuí)能勝任工作，誰(shuí)可能無(wú)法勝任工作 ? 那些工作時(shí)間很長(zhǎng)的員工也需要主管花費(fèi)時(shí)間和精力加以再培訓(xùn) ， 盡管這些員工可能會(huì)對(duì)主管的這種舉動(dòng)感到不快 。 ? 對(duì)付天生愛(ài)抱怨的人只有一個(gè)辦法 —— 解雇。 ?主管想讓員工對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感 ，就必須鼓勵(lì)和采納員工的建議 。 ? 對(duì)待特殊朋友的正確做法是，兩個(gè)人坐下來(lái)，對(duì)兩個(gè)人之間的關(guān)系加以重新界定。 職業(yè)指南： 努力爭(zhēng)取得到別人的尊敬而不是得到別人的喜歡。在可能的情況下，還應(yīng)當(dāng)告訴員工為什么要采取某些行動(dòng)。 對(duì)權(quán)威的檢驗(yàn) ? 新任主管也會(huì)遇到每一位員工或者是一群?jiǎn)T工對(duì)其權(quán)威的檢驗(yàn)。 主管將必須依靠他的說(shuō)服能力來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 而不再是依靠其絕對(duì)的不容質(zhì)疑的權(quán)威來(lái)領(lǐng)導(dǎo) 。 5． 要保持耐心和一定的寬容 。 組織變革 ?無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu) ， 它們都有一個(gè)共同點(diǎn)：更少的管理層級(jí) 、 更多的交叉渠道的信息交流 、 更少的中層管理者以及更短的任期 。 被兼并企業(yè)的工作報(bào)告結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生何種變化 ? 當(dāng)兼并的硝煙散去之后，隨之而來(lái)的將是一場(chǎng)新秩序之戰(zhàn)。 在已經(jīng)被告知新上司是收購(gòu)班子中的某個(gè)人的時(shí)候 ， 就不要再拿著報(bào)告和帶著問(wèn)題去找你過(guò)去的老板 。記住 ， 你正在被重新進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià) 。 ? 生存之道在于能夠與收購(gòu)方的管理者密切合作。 ? 請(qǐng)記住，促成收購(gòu)的首要原因是某些高層管理者確信他們?cè)诮?jīng)營(yíng)這個(gè)公司方面會(huì)比其他任何人做得更好。 4． 很多總裁都有將公司發(fā)展到舉世無(wú)雙的規(guī)模的野心 。 為何中小企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況良好時(shí)也不雇傭太多員工 ? 當(dāng)今企業(yè)的高層管理者已經(jīng)普通接受了這樣一種思想，即要盡量提高每一位員工所能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售額 ? 如今，大多數(shù)成長(zhǎng)中的公司都不追隨傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式，在需要增加產(chǎn)量時(shí)，傳統(tǒng)模式總是通過(guò)增加員工人數(shù)來(lái)達(dá)到目的。 3． 由于留下的人手較少 ， 所以主管及其部門就要承擔(dān)更多的職責(zé) 。 那些曾經(jīng)精簡(jiǎn)過(guò)人員的公司特別注意防止重新產(chǎn)生冗員 。 而這就要求主管將要承擔(dān)起以往由高層管理者所做的許多決定 。 這是一條最重要的建議 ， 公司愿意留住的是最能干的員工 。 不然你就會(huì)被認(rèn)為是抑制變革 、 不思進(jìn)取 。 ) 3． 學(xué)習(xí)一些公司內(nèi)的其他人所不具備的知識(shí) 。 6． 人力資源管理部門的人到各處去對(duì)員工的表現(xiàn)做記錄 。 其中包括完善的健康保險(xiǎn)及退休保障計(jì)劃 。 ?企業(yè)中還越來(lái)越明顯地形成這樣一種趨勢(shì)，即企業(yè)的高層管理者跨過(guò)主管作為“中間人”的這一傳統(tǒng)角色而直接與普通員工進(jìn)行溝通。 ?由于快速溝通的需要，傳統(tǒng)的指揮鏈系統(tǒng)正在崩潰，隨之而來(lái)的是主管傳統(tǒng)職責(zé)的崩潰。 ? 在自己的領(lǐng)地中經(jīng)營(yíng)的人，一般總是能在這種爭(zhēng)論中獲勝。 ? 主管的個(gè)性特點(diǎn)對(duì)他所處位置上的權(quán)力也會(huì)產(chǎn)生影響。 影響行為 1． 明確什么樣的行為應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì) (工作勤奮 、 有能力 、 績(jī)效優(yōu)良 、 忠誠(chéng) 、 出勤率高 、 鉆研新業(yè)務(wù) 、 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等等 )。 所謂的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān) ， 是指一方對(duì)另外一方的坦率程度 。 ? 下屬員工所關(guān)注的是你對(duì)他們是否公正和你為人是否通情達(dá)理。但同時(shí)要讓他們認(rèn)識(shí)到其他群體也同樣有權(quán)認(rèn)為自己是特殊的。 ? 保持群體的“特殊性”和自身與其他群體的區(qū)別，有助于強(qiáng)化和保護(hù)群體的自我意識(shí)。約翰遜 預(yù)測(cè)人的行為 ? 了解員工行為的動(dòng)機(jī)有助于主管對(duì)員工的行為加以影響。 如果他經(jīng)常仔細(xì)地檢查你的報(bào)告 ， 則表明他對(duì)你缺乏信任 。 為什么要讓他們把注意力轉(zhuǎn)移到公司政治上去呢 ? 避免辦法 ： 一定要避免這些對(duì)你的事業(yè)危害無(wú)窮的做法 。 對(duì)于一名主管來(lái)說(shuō) ， 這種行為會(huì)被看成是狂妄自大和不自量力 。如果他們沒(méi)有什么別的值得我們喜歡，我們至少可以尊重他們的品味和良好的判斷力。 最佳的策略是努力解決造成成這種緊張關(guān)系的那些問(wèn)題。面談中你要表現(xiàn)得誠(chéng)懇而直截了當(dāng)，這種做法的目的是為了消除誤解。作為主管，你可以借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大自己的職責(zé)范圍，提高自己對(duì)公司的價(jià)值，只要你把這些沒(méi)有人愿意承擔(dān)的任務(wù)作為你自己部門的使命就可以了。 當(dāng)然 ， 這時(shí)你應(yīng)當(dāng)及時(shí)將情況通報(bào)給你的老板 。 4． 晚點(diǎn)兒離開(kāi)公司 。 2． 不要與這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中的重要人物發(fā)生爭(zhēng)執(zhí) 。 ? 在你的老板陷入困難時(shí)贏得他對(duì)你的信任，可以為你帶來(lái)超額的回報(bào)。 9． 當(dāng)下屬提出好的建議時(shí) ， 你要予以充分肯定 。 下屬員工特別信任那種愿意在他們身上花費(fèi)一定的時(shí)間和給予一定的重視的主管 。 如何贏得下屬的忠誠(chéng) 1． 對(duì)下屬永遠(yuǎn)以誠(chéng)相待 ， 不要隱瞞任何事情 ， 要盡可能快速地把你所掌握的信息傳遞給他們 ， 在與他們交流時(shí)不要故意漏掉任何重要的細(xì)節(jié)內(nèi)容 。 因?yàn)樗K究是會(huì)知道的 。 5． 估計(jì)一下公司里有誰(shuí)能幫助你 ， 并弄清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)幫助你 。 要么自己努力獨(dú)立解決問(wèn)題 ， 要么向上一級(jí)權(quán)力部門尋求幫助 。 ? 當(dāng)你與組織中的其他人打交道時(shí)，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到你是在和一個(gè)活生生的人說(shuō)話，而不是與一個(gè)抽象的頭銜在交談。德魯克 為什么主管必須了解本公司的組織結(jié)構(gòu) ?對(duì)主管來(lái)說(shuō)，理解一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)是非常重要的，盡管這種線條和方框也許是看不見(jiàn)的，但它們卻是實(shí)實(shí)在在地存在著的。 2． 誰(shuí)能夠掌握部門 、 事業(yè)部以至公司的發(fā)展趨勢(shì) ?掌握這些權(quán)力的人往往是獲勝者 。 你應(yīng)當(dāng)采取和解的態(tài)度對(duì)整個(gè)公司都是有好處的 。尋找任何可能的機(jī)會(huì)展示你的能力